商務(wù)談判案例（精選19篇）
商務(wù)談判案例 篇1
1989年4月4日,香港M公司向G公司在港的代理商K公司發(fā)來出售魚粉的實(shí)盤,并規(guī)定當(dāng)天下午5時(shí)前答復(fù)有效。該公司實(shí)盤的主要內(nèi)容是：秘魯或智利魚粉，數(shù)量10000噸，溢短裝5%，價(jià)格條款：M&G上海，價(jià)格每公噸483美元，交貨期：1989年5-6月，信用證付款，還有索賠以及其他的條件等。當(dāng)天K公司與在北京的G公司聯(lián)系后，將G公司的意見以傳真轉(zhuǎn)告M公司，要求M公司將價(jià)格每公噸483美元減少至當(dāng)時(shí)的國(guó)際市場(chǎng)價(jià)480美元，同時(shí)對(duì)索賠條款提出了修改意見，并隨附G公司提議的慣用的索賠條款，并明確指出：“以上兩點(diǎn)若同意請(qǐng)速告知，并可簽約”。
4月5日香港M公司與G公司直接通過電話協(xié)商，雙方各做讓步，G公司同意接受每公噸483美元的價(jià)格，但堅(jiān)持修改索賠條款，即：“貨到45天內(nèi)，經(jīng)中國(guó)商檢機(jī)構(gòu)檢驗(yàn)后，如發(fā)現(xiàn)問題，在此期限內(nèi)提出索賠”。結(jié)果，M公司也同意了對(duì)這一條款的修改。至此，雙方在口頭上達(dá)成了一致意見。4月7日，M公司在電傳中，重申了實(shí)盤的主要內(nèi)容和雙方電話協(xié)商的結(jié)果。同日G公司回電傳給M公司，并告知由G公司的部門經(jīng)理某先生在廣交會(huì)期間直接與M公司簽署合同。4月22日，香港M公司副總裁來廣交會(huì)會(huì)見G公司部門經(jīng)理，并交給他M公司已簽了字的合同文本，該經(jīng)理表示要閱后才能簽字。4天后(4月26日)當(dāng)M公司派人去取該合同時(shí)，部門的經(jīng)理仍未簽字。M公司副總裁即指示該被派去的人將G公司仍未簽字的合同索回。5月2日，M公司致電傳給G公司，重申了雙方4月7日來往的電傳的內(nèi)容，并談了在廣交會(huì)期間雙方接觸的情況，聲稱G公司不執(zhí)行合同，未按合同條款規(guī)定開出信用證所造成M公司的損失提出索賠要求，除非G公司在24小時(shí)內(nèi)保證履行其義務(wù)。
5月3日，G公司給M公司發(fā)傳真稱：該公司部門經(jīng)理某先生4月22日在接到合同文本時(shí)明確表示：“須對(duì)合同條款做完善補(bǔ)充后，我方才能簽字。”在買賣雙方未簽約之前，不存在買方開信用證的問題，并對(duì)M公司于4月26號(hào)將合同索回，G公司認(rèn)為M公司已經(jīng)改變主意，不需要完善合同條款而作撤約處理，沒有必要在等我簽字生效，并明確表示根本不存在要承擔(dān)責(zé)任問題。5月5日M公司只電傳給G公司，辯稱，該公司索回合同不表示撤約，雙方有約束立的合同仍然存在，重申要對(duì)所受損失保留索賠的權(quán)利。
5月6日，G公司作了如下答復(fù)：
(1)買方確認(rèn)賣方的報(bào)價(jià)，數(shù)量并不等于一筆買賣最終完成，這是國(guó)際貿(mào)易慣例。
(2)4月22日，我方明確提出要完善，補(bǔ)充魚粉合同條款時(shí)，你方只是將單方面簽字的合同留下，對(duì)我方提出的要求不做任何表示。
(3)4月26日，未等我方在你方留下的合同簽字，也不提合同條款的完善，補(bǔ)充，而匆匆將合同索回，也沒有提任何意見�，F(xiàn)在貴公司提出要我開證履行，請(qǐng)問我們要憑其開證的合同都被你們撤回，我們?cè)趺撮_證履約呢?
上述說明，你方對(duì)著筆買賣沒有誠(chéng)意，多日后又重提此事，為此，我們對(duì)你方的這種舉動(dòng)深表遺憾。因此，我們也無需承擔(dān)由此而引起的任何責(zé)任。
5月15日，M公司又電傳給G公司，告知該公司副總裁將去北京，并帶去合同文本，讓G公司簽字。
5月22日，M公司又電傳給G公司，稱：因M公司副總裁未能在北京與G公司人員相約會(huì)見，故將合同文本快郵給G公司，讓其簽字。并要求G公司答復(fù)是否簽合同還是仍確認(rèn)雙方不存在合同關(guān)系，還提出如不確認(rèn)合同業(yè)已存在，要G公司同意將爭(zhēng)議提交倫敦仲裁機(jī)構(gòu)仲裁。5月23日，G公司電傳答復(fù)M公司，再次重申該公司5月3日和6日傳真信件的內(nèi)容。
6月7日，M公司又致電傳給G公司，重述了雙方往來情況，重申合同業(yè)已成立，再次要求G公司確認(rèn)并開證。6月12日，G公司在給M公司的傳真信件中除重申是M公司于4月26日將合同索回，是M公司單方面撤銷合同。并告知，G公司的用戶已將訂單撤回，還保留由此而引起的損失提起索賠的權(quán)利。同時(shí)表示，在是隔一個(gè)多月后，G公司已無法說服用戶接受M公司的這筆買賣，將M公司快郵寄來的合同文本退回。
6月17日和21日，M公司分別電告G公司和K公司，指出G公司已否認(rèn)合同有效，拒開信用證等，M公司有權(quán)就此所受損害，費(fèi)用，損失要求賠償。雙方多次的協(xié)商聯(lián)系，均堅(jiān)持自己意見，始終未能解決問題。
1989年7月26日，香港M公司通過律師，向香港最高法院提起訴訟，告G公司違約，要求法院判令G公司賠償其損失。
商務(wù)談判案例 篇2
澳大利亞A公司、德國(guó)D公司與中國(guó)c公司，談判在中國(guó)合作投資滑石礦事宜，中方c公司欲控制出口貨源.但又不能為該合作投入現(xiàn)金，只想用人力與無形資產(chǎn)投入。
A公司和B公司代表來華欲參觀考察礦山，c公司積極派人配合并陪同前往，整個(gè)日程安排周到.準(zhǔn)備有效，在有限的時(shí)間里滿足了A公司和B公司的該次訪問的要求‘
雙方在預(yù)備會(huì)和小結(jié)會(huì)上對(duì)合作投資方式進(jìn)行了討論。
A公司：我公司是較大的滑石產(chǎn)品的專業(yè)公司，產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)占有相當(dāng)份額，尤其在精細(xì)滑石產(chǎn)品方面o
B公司：他們?cè)谥袊?guó)投資過，但失敗了，正在糾紛中，但他們認(rèn)為中國(guó)資源豐富，潛在市場(chǎng)大，很想找一個(gè)合作伙伴再重新干。
c公司：貴公司算找對(duì)了人了。謝謝貴方這么著重我公司，貴方欲與我公司怎么合作呢?
A公司：我公司計(jì)劃是在中國(guó)找—個(gè)有信譽(yù)有能力的大公司，一起投資中國(guó)礦山。
c公司：我公司是出口滑石的公司，若要投資則需集團(tuán)審批，據(jù)我集團(tuán)的近期發(fā)展規(guī)劃看這個(gè)行業(yè)不是投資重點(diǎn)。
B公司：貴公司的情況，我們理解，不過A公司卻有成心在中國(guó)投資，由于第一次的失敗，使這次投資十分猶豫。
c公司：的確，中國(guó)是個(gè)投資環(huán)境不平衡的地方。有的地區(qū)發(fā)達(dá)，有的地區(qū)不發(fā)達(dá)，要錢時(shí)，說的很好，錢倒手后就不是那么回事了，尤其是采礦投資，與地質(zhì)條件關(guān)系很大，而當(dāng)?shù)V床跨越不同村鎮(zhèn)時(shí)，還發(fā)生所有權(quán)的問題。過去，我們已遇到這類的問題，作為外國(guó)投資者需要解決：地質(zhì)探測(cè)，礦山合伙人選擇，國(guó)家政策，人文，商務(wù)法律，市場(chǎng)等問題。這些均影響投資成本和成敗。
A公司：貴公司講的正是我們擔(dān)憂的，我們希望像貴公司這樣的公司可以解決這些問題。
c公司：我公司是國(guó)際化的公司，按國(guó)際規(guī)范進(jìn)行工作，盡管我們是中國(guó)人，但我們認(rèn)為，使中國(guó)企業(yè)按國(guó)際范圍與外國(guó)投資者合作是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要條件。
B公司：若貴公司能參與合作，將是有意義的。
c公司：剛才我們已談到貴方這樣投資的問題所在，但我們十分贊賞貴公司對(duì)中國(guó)投資的勇氣，作為中國(guó)公司，我們很愿意提供幫助，不過，我方將不以現(xiàn)金投入，而可以我們的商譽(yù)和協(xié)助解決上述問題的義務(wù)投入。
A公司：貴方這種投入也是有意義的。
c公司：如貴方認(rèn)為是有價(jià)值的，那么我建議貴方可以將它羅列出來，并予以作價(jià)。當(dāng)貴方與中方礦山談判合資時(shí)，我方可與貴方作為—方談判。我方在合資企業(yè)的股份，將從貴方所占份額中劃出。
B公司：貴方的建議可以考慮。
c公司：若貴方同意我方合作的方式，那么，請(qǐng)貴方提供協(xié)議方案以確定雙方關(guān)系，便于以后的工作。
c公司：待我回國(guó)匯報(bào)后，將書面回答貴方。
A、B公司代表回國(guó)后三周，給c公司來電，同意c公司以其商譽(yù)和服務(wù)入股。c公司為保出口貨源和不出現(xiàn)金人股的方案談判成功。
問題：
1.c公司在談判中運(yùn)用了什么策略?
2.A、B公司的談判呢?
3，A、B、C：公司的談判結(jié)果如何評(píng)價(jià)?
分析：
1 C公司在談判中運(yùn)用了：滿意感、頭碰頭、訓(xùn)將法等策略。如陪同招待，讓其滿意;小范圍坦誠(chéng)談——頭碰頭;講政策、講實(shí)際難度——一訓(xùn)將。
2.A、D公司運(yùn)用了：頭碰頭、擋箭牌、步步為營(yíng)等策略。如，小范圍會(huì)談;請(qǐng)示匯報(bào);先堅(jiān)持c公司出資，后談以服務(wù)人股問題o
3.A、B、c三家談判的結(jié)果均達(dá)到了期望的最低目標(biāo)。A、B公司要c公司參與投資，c公司答應(yīng)了。c公司不想用現(xiàn)金，希望用服務(wù)投入也基本上實(shí)現(xiàn)了。 ’
商務(wù)談判案例 篇3
甲方：沈陽(yáng)吉英生物科技有限公司
乙方：天龍實(shí)業(yè)
沈陽(yáng)吉英生物科技有限公司成立后，首要的任務(wù)是尋找經(jīng)銷商，并使之成為其產(chǎn)品的代理，使他們的產(chǎn)品在全國(guó)最廣闊的區(qū)域銷售。因而，商務(wù)部的人員與經(jīng)銷商(天龍實(shí)業(yè))的談判，就成為雙方能否簽約的關(guān)鍵。
環(huán)境背景：在中國(guó)的醫(yī)藥保健品代理招商中，廠家的愿望和商家的愿望尖銳對(duì)立：
廠家的愿望：經(jīng)銷商現(xiàn)款提貨，根據(jù)代理區(qū)域的大小，首批必須進(jìn)一定數(shù)量的貨，還要交納市場(chǎng)保證金(防止竄貨)，3個(gè)月或連續(xù)3個(gè)月不進(jìn)貨取消代理資格等。
商家的愿望：不愿現(xiàn)款提貨，愿意壓批付款;更不同意按區(qū)域大小定首批進(jìn)貨量(如省級(jí)50萬，市級(jí)30萬等)。
雙方的對(duì)抗點(diǎn)：是否現(xiàn)款現(xiàn)貨及首批進(jìn)貨量的多少
廠家的觀點(diǎn)：首批進(jìn)貨量的多少，根據(jù)代理區(qū)域大小設(shè)定，符合游戲規(guī)則，同時(shí)這是經(jīng)銷商實(shí)力的重要體現(xiàn)。如果某代理商花20萬元得到了甲市的代理權(quán)，以后某代理商愿以與50萬元獲得甲市的代理權(quán)怎么辦?同時(shí)，首批進(jìn)貨量的多少，也是保證廠家完成招商任務(wù)及年銷售額的重要保證。
商家的觀點(diǎn)：提貨再多，賣不出去也是壓庫(kù)存、壓資金，商家還要投入廣告費(fèi)、租廠地、招聘人員，所以壓批付款最好，首批進(jìn)貨額越少越好。
談判目標(biāo)：如何在維護(hù)自己利益的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)簽約?
商務(wù)談判案例 篇4
巴西一家公司到美國(guó)去采購(gòu)成套設(shè)備。巴西談判小組成員因?yàn)樯辖仲?gòu)物耽誤了時(shí)間。當(dāng)他們到達(dá)談判地點(diǎn)時(shí)，比預(yù)定時(shí)間晚了45分鐘。美方代表對(duì)此極為不滿，花了很長(zhǎng)時(shí)間來指責(zé)巴西代表不遵守時(shí)間，沒有信用，如果老這樣下去的話，以后很多工作很難合作，浪費(fèi)時(shí)間就是浪費(fèi)資源、浪費(fèi)金錢。對(duì)此巴西代表感到理虧，只好不停地向美方代表道歉。談判開始以后似乎還對(duì)巴西代表來遲一事耿耿于懷，一時(shí)間弄得巴西代表手足無措，說話處處被動(dòng)。無心與美方代表討價(jià)還價(jià)，對(duì)美方提出的許多要求也沒有靜下心來認(rèn)真考慮，匆匆忙忙就簽訂了合同。
等到合同簽訂以后，巴西代表平靜下來，頭腦不再發(fā)熱時(shí)才發(fā)現(xiàn)自己吃了大虧，上了美方的當(dāng)，但已經(jīng)晚了。這個(gè)是一個(gè)挑剔式開局策略的運(yùn)用，在一開始的時(shí)候?qū)?duì)手的某項(xiàng)錯(cuò)誤或禮儀失誤嚴(yán)加指責(zé)，使其感到內(nèi)疚，從而達(dá)到營(yíng)造低調(diào)氣氛，迫使對(duì)方讓步的目的。本案例中美國(guó)談判代表成功地使用挑剔式開局策略，迫使巴西談判代表自覺理虧在來不及認(rèn)真思考的情況而匆忙簽下對(duì)美方有利的合同。
商務(wù)談判案例 篇5
案例分析
對(duì)于這個(gè)案例，明顯的可以看出，中方工程師對(duì)于談判技巧的運(yùn)用更為恰當(dāng)準(zhǔn)確，贏得有利于己方利益的談判結(jié)果也是一種必然，下面我分別從中美各方談判人員的表現(xiàn)來進(jìn)行分析：
首先，從美方來看�？梢哉f存在以下這么幾個(gè)問題，或者是其談判敗筆所在。
1. 收集、整理對(duì)方信息上沒有做到準(zhǔn)確，詳盡，全面。從文中來看，重要的塬因可能是：沒有認(rèn)清談判對(duì)象的位置。美商憑借其技術(shù)的優(yōu)勢(shì)性以及多次進(jìn)行相類似交易的大量經(jīng)驗(yàn)，輕視對(duì)手，談判前就沒有做好信息收集工作，于是在談判中步步在對(duì)方大量信息的面前陷于被動(dòng)，一開始就喪失了整個(gè)談判的主動(dòng)權(quán)。
2. 談判方案的設(shè)計(jì)上，沒有做到多樣與多種。在對(duì)方的多次反擊中，倉(cāng)促應(yīng)對(duì)。針對(duì)其談判方式設(shè)計(jì)的單一化，估計(jì)有著以下幾個(gè)塬因：(1)過早的判定問題，從文中可推測(cè)出，美方一開始就認(rèn)為此行不會(huì)很難，談判結(jié)果應(yīng)該是對(duì)己方利益更有利;(2)只關(guān)心自己的利益，美方以其組合爐技術(shù)的先進(jìn)為最大優(yōu)勢(shì)，鐵定會(huì)賣個(gè)高價(jià)，但并未考慮到中方對(duì)此的急迫需求與相應(yīng)的談判準(zhǔn)備，在對(duì)方信息攻擊下，頻頻讓步。
3. 在談判過程中，希望用佯裝退出談判以迫使對(duì)方做出讓步，無奈在對(duì)方以資料為基礎(chǔ)辨別出其佯裝的情況下，該策略失敗。
其次，從中方來看，勝利的最關(guān)鍵一點(diǎn)在于對(duì)對(duì)方信息充分的收集整理，用大量客觀的數(shù)據(jù)給對(duì)方施加壓力，從收集的內(nèi)容可看出，不僅查出了美方與他國(guó)的談判價(jià)格(援引先例)，也設(shè)想到了對(duì)方可能會(huì)反駁的內(nèi)容并運(yùn)用相關(guān)數(shù)據(jù)加以反擊(援引慣例，如6%)，對(duì)客觀標(biāo)準(zhǔn)作了恰到好處的運(yùn)用。真可謂做到了中國(guó)古語(yǔ)所說，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。當(dāng)然。除這個(gè)原因外，中方的勝利還在于多種談判技巧的運(yùn)用：(1)談判前，評(píng)估雙方的依賴關(guān)系，對(duì)對(duì)方的接收區(qū)域和初始立場(chǎng)(包括期望值和底線)作了較為準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，由此才能在隨后的談判中未讓步于對(duì)方的佯裝退出。(2)談判中，依靠數(shù)據(jù)掌握談判主動(dòng)權(quán)，改變了對(duì)方不合理的初始立場(chǎng)。(3)在回盤上，從結(jié)果價(jià)大概處于比對(duì)方開價(jià)一半略低的情況可推測(cè)，中方的回盤策略也運(yùn)用的較好。
總結(jié)：商務(wù)談判中的各種技巧，對(duì)于在各種商戰(zhàn)中為自己贏得有利位置，實(shí)現(xiàn)自己利益的最大化有著極其重要的作用，但我們也要注意的是，技巧與詭計(jì)、花招并不相同，前者要求的是恰如其分，既要贏，也要贏得讓對(duì)方心服口服，贏得有理有據(jù)。只有這樣，對(duì)于談判技巧的運(yùn)用，才是真正的游刃有余。
商務(wù)談判案例 篇6
我國(guó)某冶金公司要向美國(guó)購(gòu)買一套先進(jìn)的組合爐，派一高級(jí)工程師與美商談判，為了不負(fù)使命，這位高工作了充分地準(zhǔn)備工作，他查找了大量有關(guān)冶煉組合爐的資料，花了很大的精力對(duì)國(guó)際市場(chǎng)上組合爐的行情及美國(guó)這家公司的歷史和現(xiàn)狀、經(jīng)營(yíng)情況等了解的一清二楚。談判開始，美商一開口要價(jià)150萬美元。中方工程師列舉各國(guó)成交價(jià)格，使美商目瞪口呆，終于以80萬美元達(dá)成協(xié)議。當(dāng)談判購(gòu)買冶煉自動(dòng)設(shè)備時(shí)，美商報(bào)價(jià)230萬美元，經(jīng)過討價(jià)還價(jià)壓到130萬美元，中方仍然不同意，堅(jiān)持出價(jià)100萬美元。美商表示不愿繼續(xù)談下去了，把合同往中方工程師面前一扔，說：“我們已經(jīng)作了這么大的讓步，貴公司仍不能合作，看來你們沒有誠(chéng)意，這筆生意就算了，明天我們回國(guó)了”，中方工程師聞言輕輕一笑，把手一伸，做了一個(gè)優(yōu)雅的請(qǐng)的動(dòng)作。美商真的走了，冶金公司的其他人有些著急，甚至埋怨工程師不該摳得這么緊。工程師說：“放心吧，他們會(huì)回來的。同樣的設(shè)備，去年他們賣給法國(guó)只有95萬賣元，國(guó)際市場(chǎng)上這種設(shè)備的價(jià)格100萬美元是正常的。”果然不出所料，一個(gè)星期后美方又回來繼續(xù)談判了。工程師象美商點(diǎn)明了他們與法國(guó)的成交價(jià)格，美商又愣住了，沒有想到眼前這位中國(guó)商人如此精明，于是不敢再報(bào)虛價(jià)，只得說：“現(xiàn)在物價(jià)上漲的利害，比不了去年。”工程師說：“每年物價(jià)上漲指數(shù)沒有超過6%。余年時(shí)間，你們算算，該漲多少?”美商被問得啞口無言，在事實(shí)面前，不得不讓步，最終以101萬美元達(dá)成了這筆交易.
問題：
分析中方在談判中取得成功的塬因及美方處于不利地位的塬因?
案例分析：
對(duì)于這個(gè)案例，明顯的可以看出，中方工程師對(duì)于談判技巧的運(yùn)用更為恰當(dāng)準(zhǔn)確，贏得有利于己方利益的談判結(jié)果也是一種必然，下面我分別從中美各方談判人員的表現(xiàn)來進(jìn)行分析：
首先，從美方來看�？梢哉f存在以下這么幾個(gè)問題，或者是其談判敗筆所在。
1. 收集、整理對(duì)方信息上沒有做到準(zhǔn)確，詳盡，全面。從文中來看，重要的塬因可能是：沒有認(rèn)清談判對(duì)象的位置。美商憑借其技術(shù)的優(yōu)勢(shì)性以及多次進(jìn)行相類似交易的大量經(jīng)驗(yàn)，輕視對(duì)手，談判前就沒有做好信息收集工作，于是在談判中步步在對(duì)方大量信息的面前陷于被動(dòng)，一開始就喪失了整個(gè)談判的主動(dòng)權(quán)。
2. 談判方案的設(shè)計(jì)上，沒有做到多樣與多種。在對(duì)方的多次反擊中，倉(cāng)促應(yīng)對(duì)。針對(duì)其談判方式設(shè)計(jì)的單一化，估計(jì)有著以下幾個(gè)塬因：(1)過早的判定問題，從文中可推測(cè)出，美方一開始就認(rèn)為此行不會(huì)很難，談判結(jié)果應(yīng)該是對(duì)己方利益更有利;(2)只關(guān)心自己的利益，美方以其組合爐技術(shù)的先進(jìn)為最大優(yōu)勢(shì)，鐵定會(huì)賣個(gè)高價(jià)，但并未考慮到中方對(duì)此的急迫需求與相應(yīng)的談判準(zhǔn)備，在對(duì)方信息攻擊下，頻頻讓步。
3. 在談判過程中，希望用佯裝煺出談判以迫使對(duì)方做出讓步，無奈在對(duì)方以資料為基礎(chǔ)辨別出其佯裝的情況下，該策略失敗。
其次，從中方來看，勝利的最關(guān)鍵一點(diǎn)在于對(duì)對(duì)方信息充分的收集整理，用大量客觀的數(shù)據(jù)給對(duì)方施加壓力，從收集的內(nèi)容可看出，不僅查出了美方與他國(guó)的談判價(jià)格(援引先例)，也設(shè)想到了對(duì)方可能會(huì)反駁的內(nèi)容并運(yùn)用相關(guān)數(shù)據(jù)加以反擊(援引慣例，如6%)，對(duì)客觀標(biāo)準(zhǔn)作了恰到好處的運(yùn)用。真可謂做到了中國(guó)古語(yǔ)所說，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。當(dāng)然。除這個(gè)塬因外，中方的勝利還在于多種談判技巧的運(yùn)用：(1)談判前，評(píng)估雙方的依賴關(guān)系，對(duì)對(duì)方的接收區(qū)域和初始立場(chǎng)(包括期望值和底線)作了較為準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，由此才能在隨后的談判中未讓步于對(duì)方的佯裝煺出。(2)談判中，依靠數(shù)據(jù)掌握談判主動(dòng)權(quán)，改變了對(duì)方不合理的初始立場(chǎng)。(3)在回盤上，從結(jié)果價(jià)大概處于比對(duì)方開價(jià)一半略低的情況可推測(cè)，中方的回盤策略也運(yùn)用的較好。
商務(wù)談判案例 篇7
英國(guó)某啤酒公司的副總裁在去南美作商務(wù)旅行時(shí)，接到總部的傳真，要他在歸途順便去牙買加和當(dāng)?shù)匾患姨鹁瞥隹诠镜慕?jīng)理談生意。但問題是他沒有去牙買加作公務(wù)旅行的簽證，想臨時(shí)辦1個(gè)，時(shí)間又來不及。于是，他只好以旅游者的身份來到金斯敦的諾爾曼雷機(jī)場(chǎng)。在檢查護(hù)照的關(guān)口，移民官?gòu)乃ぐ墓ぷ魅罩炯皝硗藕信忻魉窃谧鞴珓?wù)旅行，所以不許他入境。他反復(fù)向移民官聲明，自己不過是在返回倫敦前來這兒作短暫的休整。這才勉強(qiáng)被允許入境。他一在旅館安頓好，便打電話和那位甜酒出口商聯(lián)系。剛打完電話，就來了位移民局的官員，說他是懷著商務(wù)目的來到此地，而沒有取得應(yīng)有的簽證。對(duì)他說，他將受到有關(guān)方面的嚴(yán)密監(jiān)視，一旦發(fā)現(xiàn)從事商務(wù)活動(dòng)，便將立即驅(qū)逐出境，并處以高額罰款。足足兩天，他身邊總有一位警察，像個(gè)影子似的。使他不得不像個(gè)旅游者一樣打發(fā)時(shí)光�？磥泶诵惺侵荒馨踪M(fèi)時(shí)間和金錢了。但是在他離開之前，卻在警察的眼皮底下與那位出口商談成了生意。旅館設(shè)有游泳池，池旁有個(gè)酒吧供客人喝喝飲料，稍事休息。監(jiān)視的警察只見他與一位身著比基尼泳裝的妙齡女郎正坐在酒吧前喝酒，還有一搭沒一搭地和酒吧服務(wù)員聊天。誰(shuí)知那位服務(wù)員竟是出口商打扮的，而那名妙齡女郎則是他的女秘書。
案例分析：只要會(huì)想辦法，任何官樣文章都阻止不了人們談生意。任何地方、任何場(chǎng)景都可以用來談生意。在國(guó)內(nèi)很多私人老板特別會(huì)利用與客人吃飯的時(shí)間做成生意，也有很多人會(huì)在陪客人游玩時(shí)把生意談成。
英國(guó)人是第1個(gè)工業(yè)革命成功的國(guó)家，對(duì)于商業(yè)技巧也顯出了十分聰明的擺弄。智慧是英國(guó)人的特性，而喝啤酒也是英國(guó)的習(xí)慣，歐洲式的風(fēng)情調(diào)趣也很符合英國(guó)的習(xí)慣。作為1個(gè)優(yōu)秀的民族，智慧式的成功是肯定的。
商務(wù)談判案例 篇8
我國(guó)某冶金公司要向美國(guó)購(gòu)買一套先進(jìn)的組合爐，派一高級(jí)工程師與美商談判，為了不負(fù)使命，這位高工作了充分地準(zhǔn)備工作，他查找了大量有關(guān)冶煉組合爐的資料，花了很大的精力對(duì)國(guó)際市場(chǎng)上組合爐的行情及美國(guó)這家公司的歷史和現(xiàn)狀、經(jīng)營(yíng)情況等了解的一清二楚。談判開始，美商一開口要價(jià)150萬美元。中方工程師列舉各國(guó)成交價(jià)格，使美商目瞪口呆，終于以80萬美元達(dá)成協(xié)議。當(dāng)談判購(gòu)買冶煉自動(dòng)設(shè)備時(shí)，美商報(bào)價(jià)230萬美元，經(jīng)過討價(jià)還價(jià)壓到130萬美元，中方仍然不同意，堅(jiān)持出價(jià)100萬美元。美商表示不愿繼續(xù)談下去了，把合同往中方工程師面前一扔，說：“我們已經(jīng)作了這么大的讓步，貴公司仍不能合作，看來你們沒有誠(chéng)意，這筆生意就算了，明天我們回國(guó)了”，中方工程師聞言輕輕一笑，把手一伸，做了一個(gè)優(yōu)雅的請(qǐng)的動(dòng)作。美商真的走了，冶金公司的其他人有些著急，甚至埋怨工程師不該摳得這么緊。工程師說：“放心吧，他們會(huì)回來的。同樣的設(shè)備，去年他們賣給法國(guó)只有95萬賣元，國(guó)際市場(chǎng)上這種設(shè)備的價(jià)格100萬美元是正常的。”果然不出所料，一個(gè)星期后美方又回來繼續(xù)談判了。工程師象美商點(diǎn)明了他們與法國(guó)的成交價(jià)格，美商又愣住了，沒有想到眼前這位中國(guó)商人如此精明，于是不敢再報(bào)虛價(jià)，只得說：“現(xiàn)在物價(jià)上漲的利害，比不了去年。”工程師說：“每年物價(jià)上漲指數(shù)沒有超過6%。余年時(shí)間，你們算算，該漲多少?”美商被問得啞口無言，在事實(shí)面前，不得不讓步，最終以101萬美元達(dá)成了這筆交易。
分析
在這個(gè)案例中，就談判雙方相對(duì)來說，可明顯看出中方工程師對(duì)于商務(wù)談判過程的掌握，以及技巧和策略的運(yùn)用都相當(dāng)恰當(dāng)準(zhǔn)確，首先占據(jù)主動(dòng)權(quán)贏得有利于己方利益，所以這樣的談判結(jié)果也是必然的，下面分別從中美各方談判人員的表現(xiàn)來進(jìn)行分析：
首先，從中方來看———
準(zhǔn)備階段：通過對(duì)搜集所得有關(guān)資料的分析 ，對(duì)市場(chǎng)行情及對(duì)手公司的了解充分到位，全局上看中方已首先占得主動(dòng)權(quán)，有明確目標(biāo)和堅(jiān)定立場(chǎng)。
基本目標(biāo)：根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)上組合爐的行情及對(duì)方美國(guó)公司的歷史、現(xiàn)狀和經(jīng)營(yíng)情況等信息作出正確判斷與決定，中方堅(jiān)持以實(shí)際信息為依據(jù)盡最大可能維護(hù)自身的經(jīng)濟(jì)利益，從而以恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格談成購(gòu)買合同。
談判方法：縱觀整個(gè)談判過程，中方始終貫徹“原則談判法”。
談判過程：
勝利的最關(guān)鍵一點(diǎn)在于對(duì)對(duì)方信息充分的收集整理，從收集的內(nèi)容如美方與他國(guó)的談判價(jià)格可看出，中方利用大量客觀的數(shù)據(jù)及采用“援引先例”策略適當(dāng)給對(duì)方施加壓力，也設(shè)想到了對(duì)方可能會(huì)反駁的內(nèi)容并運(yùn)用相關(guān)數(shù)據(jù)加以反擊，對(duì)客觀標(biāo)準(zhǔn)作了恰到好處的運(yùn)用，即“援引慣例”策略。中方的做法正是證實(shí)了中國(guó)古語(yǔ)之說“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。
當(dāng)然，除以上原因外，中方的勝利還在于多種談判技巧的運(yùn)用———談判前，評(píng)估雙方的依賴關(guān)系，對(duì)對(duì)方的接收區(qū)域和初始立場(chǎng)(包括底線和期望值)作了較為準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，由此才能在隨后的談判中面對(duì)對(duì)方的佯裝退出仍有十足把握和底氣;談判中，依靠數(shù)據(jù)掌握談判主動(dòng)權(quán)，預(yù)測(cè)到對(duì)方不合理的初始立場(chǎng)并由此將其改變;在談判回旋過程中，從結(jié)果價(jià)大概處于
比對(duì)方開價(jià)一半略低的情況可猜想到，中方的回盤策略也運(yùn)用得較為恰當(dāng)。
從美方來看，主要從美方處于不利地位的原因著手?分析所得以下幾個(gè)問題———
1. 收集、整理對(duì)方信息上沒有做到準(zhǔn)確，詳盡，全面。從文中來看，重要的原因可能是：沒有認(rèn)清談判對(duì)象的位置。美商憑借其技術(shù)的優(yōu)勢(shì)性以及多次進(jìn)行相類似交易的大量經(jīng)驗(yàn)，輕視對(duì)手，談判前就沒有做好信息收集工作，于是在談判中步步在對(duì)方大量信息的面前陷于被動(dòng)，一開始就喪失了整個(gè)談判的主動(dòng)權(quán)。
2. 談判方案的設(shè)計(jì)上，沒有做到技巧多變與策略多種靈活運(yùn)用。在對(duì)方的多次反擊中，倉(cāng)促應(yīng)對(duì)。針對(duì)其談判方式設(shè)計(jì)的單一化，有幾下幾點(diǎn)原因：(1)過早的判定問題，從文中可推測(cè)出，美方一開始就認(rèn)為此行不會(huì)很難，談判結(jié)果應(yīng)該是對(duì)己方利益更有利;(2)只關(guān)心自己的利益，美方以其組合爐技術(shù)的先進(jìn)為最大優(yōu)勢(shì)，鐵定會(huì)賣個(gè)高價(jià)，但并未考慮到中方對(duì)此的急迫需求與相應(yīng)的談判準(zhǔn)備，在對(duì)方信息攻擊下，頻頻讓步。
3. 在談判過程中，希望用佯裝退出談判以迫使對(duì)方做出讓步，無奈在對(duì)方以資料為基礎(chǔ)辨別出其佯裝的情況下，該策略失敗。
總結(jié)：商務(wù)談判中的各種技巧，對(duì)于在各種商戰(zhàn)中為自己贏得有利位置，實(shí)現(xiàn)自己利益的最大化有著極其重要的作用，但我們也要注意的是，技巧與詭計(jì)、花招并不相同，前者要求的是恰如其分，既要贏，也要贏得讓對(duì)方心服口服，贏得有理有據(jù)。只有這樣，對(duì)于談判技巧的運(yùn)用，才是真正的游刃有余。
商務(wù)談判案例 篇9
日本一家著名的汽車公司在美國(guó)剛剛“登陸”時(shí)，急需找一家美國(guó)代理商來為其銷售產(chǎn)品，以彌補(bǔ)他們不了解美國(guó)市場(chǎng)的缺陷。當(dāng)日本汽車公司準(zhǔn)備與美國(guó)的一家公司就此問題進(jìn)行談判時(shí)，日本公司的談判代表路上塞車遲到了。美國(guó)公司的代表抓住這件事緊緊不放，想要以此為手段獲取更多的優(yōu)惠條件。日本公司的代表發(fā)現(xiàn)無路可退，于是站起來說：“我們十分抱歉耽誤了你的時(shí)間，但是這絕非我們的本意，我們對(duì)美國(guó)的交通狀況了解不足，所以導(dǎo)致了這個(gè)不愉快的結(jié)果，我希望我們不要再為這個(gè)無所謂的問題耽誤寶貴的時(shí)間了，如果因?yàn)檫@件事懷疑到我們合作的誠(chéng)意，那么，我們只好結(jié)束這次談判。我認(rèn)為，我們所提出的優(yōu)惠代理?xiàng)l件是不會(huì)在美國(guó)找不到合作伙伴的。”日本代表的一席話說得美國(guó)代理商啞口無言，美國(guó)人也不想失去這次賺錢的機(jī)會(huì)，于是談判順利地進(jìn)行下去。
商務(wù)談判案例 篇10
吉利成功收購(gòu)沃爾沃
一. 公司簡(jiǎn)介
(一)吉利：
吉利汽車控股有限公司(Geely Automobile Holdings Limited，港交所：00175)，是一間于香港交易所上市的公司，集團(tuán)主席為李書福，主要業(yè)務(wù)為制造及分銷汽車及汽車零部件。20xx年被評(píng)選為中國(guó)汽車工業(yè)50年內(nèi)50家發(fā)展速度最快、成長(zhǎng)性最好的企業(yè)之一，更先后被各國(guó)機(jī)構(gòu)，至各級(jí)政府評(píng)為?亞洲企業(yè)500強(qiáng)?、?中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)?、?中國(guó)機(jī)械500強(qiáng)?、?中國(guó)最具生命力百?gòu)?qiáng)企業(yè)?、?國(guó)家創(chuàng)新型企業(yè)試點(diǎn)單位?等等榮譽(yù)稱號(hào)。
浙江吉利控股集團(tuán)有限公司總部設(shè)在浙江省省會(huì)城市杭州，在臨海、寧波、臺(tái)州、上海建有四個(gè)專門從事汽車整車和汽車零部件生產(chǎn)的制造基地，現(xiàn)已擁有年產(chǎn)35萬輛整車、30萬臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)和20萬臺(tái)變速箱的生產(chǎn)能力;隨著寧波、臺(tái)州、上海等新建項(xiàng)目陸續(xù)竣工投產(chǎn)，集團(tuán)的整車生產(chǎn)能力將提升到年產(chǎn)50萬輛，發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)能力將提升到年產(chǎn)30萬臺(tái)。
浙江吉利控股集團(tuán)有限公司建有面對(duì)國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，在全國(guó)共有109個(gè)4S汽車專賣店、489家品牌經(jīng)銷商、569家服務(wù)站;在海外建有的10余家銷售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)吉利、美人豹、華普三大品牌系列轎車的銷售和售后服務(wù)。經(jīng)過十八年的建設(shè)和發(fā)展，在汽車、摩托車、汽車發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、汽車零部件、高等教育、裝潢材料制造、旅游和房地產(chǎn)等方面都取得了輝煌業(yè)績(jī)，資產(chǎn)總額已經(jīng)超過200億元。
(二)沃爾沃(VOLVO)：
沃爾沃，瑞典著名汽車品牌，又譯為富豪，由阿薩爾〃加布里爾松和古斯塔夫〃拉爾松創(chuàng)建。該品牌汽車是目前世界上最安全的汽車。
?VOLVO?為拉丁語(yǔ)，是?滾動(dòng)向前?的意思。喻示著汽車車輪滾滾向前、公司興旺發(fā)達(dá)和前途無限
沃爾沃汽車公司是北歐最大的汽車企業(yè)，也是瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團(tuán)。于1999年被福特公司以64.5億美元的價(jià)格收購(gòu)。
沃爾沃汽車以質(zhì)量和性能優(yōu)異在北歐享有很高聲譽(yù)，特別是安全系統(tǒng)方面，沃爾沃汽車公司更有其獨(dú)到之處，它有一句廣告語(yǔ)：對(duì)沃爾沃來說，每年都是?安全年?。美國(guó)公路損失資料研究所曾評(píng)比過十種最安全的汽車，沃爾沃榮登榜首。
二、并購(gòu)動(dòng)因
(一)吉利收購(gòu)沃爾沃的原因
1.吉利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)技術(shù)和品牌的訴求
吉利從20xx年開始就提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：不打價(jià)格戰(zhàn)，而是將核心競(jìng)爭(zhēng)力從成本優(yōu)勢(shì)重新定位為技術(shù)優(yōu)勢(shì)和品質(zhì)服務(wù)。吉利這樣說也這樣做了，而且成效顯著。
(1)渴望技術(shù)
在3月10日北京召開的并購(gòu)沃爾沃轎車協(xié)議簽署媒體見面會(huì)上，吉利總裁李書福指出：?在知識(shí)產(chǎn)權(quán)的內(nèi)容上，我們是斤斤計(jì)較的。?一語(yǔ)道破吉利垂涎沃爾沃技術(shù)的天機(jī)。作為國(guó)際化的品牌，沃爾沃的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和先進(jìn)技術(shù)是無庸質(zhì)疑的，誰(shuí)收購(gòu)了沃爾沃誰(shuí)就會(huì)得到一大筆技術(shù)財(cái)富，它的先進(jìn)技術(shù)和安全性能、節(jié)能環(huán)保特點(diǎn)正是吉利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最需要的。
(2)提升品牌
一直以來吉利汽車在價(jià)格和品牌上都給人以?草根?的印象，成本和價(jià)格一方面為吉利帶來豐厚利潤(rùn)，另一方面又使吉利的品牌無法更上一層樓，沒有可以打出去的牌子的確是個(gè)棘手的問題。依目前的形勢(shì)看，吉利雖有三大品牌，但尚缺乏一錘定音的頂級(jí)豪華品牌，這個(gè)空缺沃爾沃正好可以補(bǔ)上，有了沃爾沃，吉利在行業(yè)內(nèi)的品牌競(jìng)爭(zhēng)地位無疑會(huì)大大提升。
2.民營(yíng)企業(yè)走出去的一種方式
吉利是民營(yíng)企業(yè)，打入國(guó)際市場(chǎng)更困難，但是只有進(jìn)入了歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，才能夠越做越強(qiáng)。吉利需要打入國(guó)際市場(chǎng)的?通行證?，而收購(gòu)品牌無疑是捷徑。所以代表品牌市場(chǎng)的沃爾沃就毫無疑問地成了吉利走出中國(guó)的橋梁。
3.學(xué)習(xí)系統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)模
沃爾沃通過體育營(yíng)銷和大成本的營(yíng)銷讓自己的品牌和?紳士精神、挑戰(zhàn)極限、高尚生活?緊密地聯(lián)系在一起，鎖定了追求生活質(zhì)量、關(guān)注安全和環(huán)境并且又不愛張揚(yáng)的用戶群體。能夠近距離地學(xué)一學(xué)外資品牌的營(yíng)銷策略，對(duì)吉利以及中國(guó)自主品牌的車企來說，都是未來走向世界的前提。
4.李書福個(gè)人性格因素
英特爾公司的拯救者格魯夫曾經(jīng)有句著名格言：?只有偏執(zhí)狂才能生存。?在諸多方面，李書福就有點(diǎn)像這所謂的?偏執(zhí)狂?。收購(gòu)沃爾沃難度不言而喻，但對(duì)敢賭敢拼敢挑戰(zhàn)的李書福來說，這是值得冒險(xiǎn)的。
堅(jiān)持李書福個(gè)人魅力的作用貫穿于整個(gè)收購(gòu)過程，是吉利收購(gòu)成功的支柱。對(duì)汽車夢(mèng)的無比堅(jiān)持，使其在數(shù)次遭到福特拒絕時(shí)并未放棄。尤其是面對(duì)沃爾沃工會(huì)的刁難時(shí)，?I Love You?的回答和承諾不轉(zhuǎn)移工廠，打動(dòng)了可謂剽悍的沃爾沃工會(huì)。
決心為確保收購(gòu)成功，李書福曾表態(tài)，除了主業(yè)汽車和培養(yǎng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的學(xué)校外，其他產(chǎn)業(yè)全都可以清理掉。正是這種破釜沉舟的決心，使吉利
最終成功收購(gòu)了沃爾沃。?
(二)福特出售沃爾沃的原因
1.戰(zhàn)略性出售：發(fā)展福特品牌
為應(yīng)對(duì)20xx年福特創(chuàng)下有史以來最嚴(yán)重虧損(約127億美元)，福特決定縮減規(guī)模，主要發(fā)展福特品牌，并提出口號(hào)?一個(gè)福特，一個(gè)團(tuán)隊(duì)?
20xx年，福特以8.5億美元的價(jià)格將阿斯頓〃馬丁出售給英國(guó)的一個(gè)投資集團(tuán)。20xx年，福特以23億美元的價(jià)格將捷豹、路虎打包出售給印度的塔塔集團(tuán)，同年，福特將其持有的20%的馬自達(dá)股份出售，持股降低至13.4%�？梢姵鍪畚譅栁质沁t早的事。
2.經(jīng)濟(jì)壓力：沃爾沃成為燙手的山芋
沃爾沃轎車在被福特收購(gòu)后銷售額在過去數(shù)年來一直下滑，自20xx年至今更是連續(xù)5年虧損，每年的虧損額均在10億美元以上，20xx年金融危機(jī)使沃爾沃虧損加劇。同時(shí)，福特汽車出現(xiàn)巨額虧損，福特自己身處險(xiǎn)境還拿著沃爾沃這個(gè)燙手的山芋，當(dāng)然急于丟給別人。 綜合以上兩點(diǎn)可知：福特出售手下企業(yè)是必然的而被出售的企業(yè)是沃爾沃主要因?yàn)樗奶潛p。
3.繼續(xù)持有風(fēng)險(xiǎn)更高。
國(guó)際上，金融風(fēng)暴尚未走遠(yuǎn)，主要汽車市場(chǎng)近年來都呈萎縮態(tài)勢(shì)，未來即使企穩(wěn)可期，但是回升乏力，在這樣的國(guó)際環(huán)境中福特確實(shí)沒必要增加風(fēng)險(xiǎn)繼續(xù)持有沃爾沃。
4.沃爾沃歷史使命已完成
沃爾沃最大的賣點(diǎn)是安全技術(shù)和環(huán)保技術(shù)�，F(xiàn)在，沃爾沃的平臺(tái)已經(jīng)和福特的平臺(tái)完全融合在一起，對(duì)福特而言，沃爾沃的歷史使命已經(jīng)完成，沒必要再保留。
(三)福特選擇吉利的原因
1.吉利的尊重
福特是美國(guó)汽車及底特律工業(yè)尊嚴(yán)的捍衛(wèi)者，吉利收購(gòu)后的整合運(yùn)營(yíng)方案最大限度地滿足了福特的要求：對(duì)沃爾沃內(nèi)部，保留沃爾沃單獨(dú)的運(yùn)作體系，吉利不干涉沃爾沃的運(yùn)營(yíng)管理，高管團(tuán)隊(duì)給予保留，對(duì)工會(huì)承諾不轉(zhuǎn)移工廠和不裁員。李書福一直承諾要為沃爾沃保留更多獨(dú)立，這種尊重讓福特對(duì)吉利產(chǎn)生了極大的好感，對(duì)收購(gòu)的成功起了不可估量的作用。
2.福特?fù)?dān)心技術(shù)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所用
福特和沃爾沃擁有大量共享技術(shù)和專利，由于擔(dān)心技術(shù)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所用，因此福特并不熱衷于將沃爾沃出售給大型汽車集團(tuán)，以免增強(qiáng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。從而吉利得以憑借不對(duì)福特構(gòu)成威脅的優(yōu)勢(shì)收購(gòu)沃爾沃。
3.看中中國(guó)車市場(chǎng)
吉利背后的中國(guó)市場(chǎng)的確是塊誘人的蛋糕，沃爾沃認(rèn)識(shí)到要走出困境,眼下最大的機(jī)遇就是借助中國(guó)市場(chǎng)，但中國(guó)有個(gè)政策：海外并購(gòu)都要在發(fā)改委備案,不允許自相殘殺。所以,沃爾沃如果要選擇中國(guó),就只能選擇吉利。
三.并購(gòu)分析
(一)宏觀分析(PEST)
1.政治環(huán)境(Political)
(1)國(guó)際關(guān)系
�、偃鸬涫亲钤缤袊�(guó)建交的西方國(guó)家號(hào)稱建設(shè)的是民主社會(huì)主義.中瑞關(guān)系平穩(wěn)發(fā)展，兩國(guó)在政治、經(jīng)濟(jì)、文化等各個(gè)領(lǐng)域和各個(gè)層次的交流與合作日益增多并取得顯著成果。
�、谌鸬涫紫啾硎練g迎吉利與沃爾沃最終結(jié)盟，中國(guó)政府也對(duì)此事持鼓勵(lì)態(tài)度，在經(jīng)濟(jì)和政策方面都給予了很多的支持。
(2)政策干預(yù)
�、傥覈�(guó)實(shí)行?走出去?戰(zhàn)略. 國(guó)務(wù)院推出《關(guān)于鼓勵(lì)支持和引導(dǎo)個(gè)體私營(yíng)等非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的若干意見》.《關(guān)于鼓勵(lì)支持和引導(dǎo)個(gè)體私營(yíng)等非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的若干意見》等文件大力鼓勵(lì)民營(yíng)企業(yè)走出去，鼓勵(lì)有條件的企業(yè)對(duì)外投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，加大信貸、保險(xiǎn)外匯等支持力度，加強(qiáng)對(duì)‘走出去’企業(yè)的引導(dǎo)和協(xié)調(diào)。
②我國(guó)實(shí)行海外并購(gòu)都要在發(fā)改委備案的政策,不允許自相殘殺。沃爾沃認(rèn)識(shí)到要走出困境,眼下最大的機(jī)遇就是借助中國(guó)市場(chǎng)。所以回過頭來看,當(dāng)吉利在發(fā)改委備案時(shí),沃爾沃如果要選擇中國(guó),就只能選擇吉利。
③國(guó)內(nèi)政策性銀行加大對(duì)境外投資支持力度;在防范風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，簡(jiǎn)化境外投資的審批程序;在我國(guó)外匯儲(chǔ)備存量較高和人民幣匯率升值后，放寬了對(duì)外投資，這也為吉利集團(tuán)收購(gòu)沃爾沃提供了經(jīng)濟(jì)保證
�、車�(guó)家出臺(tái)的《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》明確指出：?以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，推進(jìn)汽車企業(yè)兼并重組。?兼并重組有多種形式，不僅是國(guó)內(nèi)企業(yè)之間的兼并重組，也要利用國(guó)際金融危機(jī)帶來的機(jī)遇并購(gòu)海外的汽車企業(yè)。
眾多政策的支持為吉利集團(tuán)收購(gòu)沃爾沃公司提供了地利之勢(shì)。
2.經(jīng)濟(jì)人口環(huán)境(Economic)
(1)國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境
20xx年9月以來.近220xx年來逐漸形成的華爾街金融版圖，正遭遇?地毯式?的巨變。破產(chǎn)和另類成為華爾街的關(guān)鍵詞。有著158年輝煌歷史的
雷曼兄弟公司轟然倒下，美林集團(tuán)易主美國(guó)銀行，大摩也尋求合并;美國(guó)最大儲(chǔ)蓄銀行——華盛頓互惠銀行也在為避免破產(chǎn)苦尋買主……受這次金融風(fēng)暴波及，西方各國(guó)經(jīng)濟(jì)普遍陷入衰退.而福特公司也因此債務(wù)纏身。
金融危機(jī)使本來就不穩(wěn)固的沃爾沃市場(chǎng)雪上加霜，銷售量下滑的情況十分嚴(yán)重。值得一提的是，20xx年9月，沃爾沃轎車在其重要市場(chǎng)之一——美國(guó)的銷量驟降51%。嚴(yán)酷的國(guó)際背景帶來的經(jīng)濟(jì)高壓使福特急于放低身價(jià)出售沃爾沃，對(duì)吉利公司來說真是天上掉下的餡餅。
(2)我國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境
雖然國(guó)際金融風(fēng)暴對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)有一定影響，但是風(fēng)暴并沒有傷到我國(guó)經(jīng)濟(jì)的筋骨，只是一定程度上減緩了我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，而吉利汽車公司汽車銷量保持迅速增長(zhǎng)，吉利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不斷深入，從銷售情況來看，吉利的發(fā)展形勢(shì)令人鼓舞。20xx年吉利汽車國(guó)內(nèi)銷量22萬多輛，比去年依然有一定漲幅，吉利的增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)前的國(guó)內(nèi)國(guó)外的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，便是吉利集團(tuán)收購(gòu)沃爾沃的天時(shí)。
3.社會(huì)文化環(huán)境(Social)
(1)從社會(huì)角度來看，中國(guó)的汽車行業(yè)的發(fā)展前景是遠(yuǎn)大的，汽車市場(chǎng)也是遠(yuǎn)未達(dá)到飽和，汽車的需求量在未來的幾年內(nèi)會(huì)呈現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)的趨勢(shì)，人們對(duì)汽車安全和環(huán)保也越來越關(guān)注。而以安全聞名的沃爾沃汽車將注定受國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的歡迎，這也為吉利公司成功收購(gòu)沃爾沃提供了支持。
(2)從民族文化來看，我國(guó)國(guó)內(nèi)民族意識(shí)高漲，人們?cè)谫I汽車時(shí)，會(huì)優(yōu)先選擇購(gòu)買國(guó)產(chǎn)汽車。如果吉利成功收購(gòu)沃爾沃，必定將讓沃爾沃在中國(guó)的銷量大幅度提高，這也是福特公司所想看到的。
(3)還有一方面就是廣大民眾的支持，此次收購(gòu)如果成功，將使中國(guó)人心中的自豪感和中國(guó)力量得以體現(xiàn)和提升。因此這次事件也引起了廣大民眾的關(guān)注和支持，廣大中國(guó)民眾做堅(jiān)實(shí)后盾為吉利的成功加大了籌碼。
4.技術(shù)環(huán)境
(1)我國(guó)汽車行業(yè)技術(shù)落后，國(guó)產(chǎn)汽車業(yè)主要以成本優(yōu)勢(shì)，打價(jià)格戰(zhàn)，在技術(shù)層面與國(guó)外有很大差距。在自主品牌企業(yè)造高檔車難度大，造中低價(jià)位車的難度比較小，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)急需引進(jìn)高檔車生產(chǎn)核心技術(shù)。
(2)我國(guó)加大金融對(duì)對(duì)外高新技術(shù)投資的支持 充分發(fā)揮其政策導(dǎo)向功能，對(duì)國(guó)家重大科技專項(xiàng)、國(guó)家重大科技項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目的規(guī)�；谫Y和科技成果轉(zhuǎn)化、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化、引進(jìn)技術(shù)消化吸收、高新技術(shù)產(chǎn)品出口等在貸款上給予重點(diǎn)扶持;運(yùn)用財(cái)政貼息方式，引導(dǎo)各類商業(yè)金融機(jī)構(gòu)支持高新技術(shù)引進(jìn)和自主創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)化，使我國(guó)高新技術(shù)迅速發(fā)展，為吉利集團(tuán)收購(gòu)沃爾沃提供了技術(shù)條件
(3)吉利從20xx年開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提出了不打價(jià)格戰(zhàn)，要以品牌、技術(shù)、品質(zhì)、服務(wù)贏市場(chǎng)，要造最安全、最環(huán)保最節(jié)能的好車，利對(duì)于沃公司的收購(gòu)恰能補(bǔ)充在技術(shù)方面的不足。
(二)現(xiàn)狀分析(SWOT)
1.優(yōu)勢(shì)(S)
(1)收購(gòu)雙方的銷售市場(chǎng)互補(bǔ)，無重疊
沃爾沃公司一直堅(jiān)持的銷售理念就是造安全、環(huán)保、設(shè)計(jì)和品質(zhì)都一流的高端豪華車型，而吉利公司是以造低成本的中低檔 車而發(fā)家的，直到現(xiàn)在吉利一直堅(jiān)持這樣的傳統(tǒng)。這樣看兩個(gè)公司的銷售市場(chǎng)不單毫無重疊，反而互補(bǔ)，形成了更強(qiáng)、更全面的銷售整體。
(2)吉利對(duì)此次收購(gòu)作了充分準(zhǔn)備
李書福早在20xx年就開始研究沃爾沃這個(gè)企業(yè)，并于20xx年敏銳洞察到并購(gòu)沃爾沃的可能性，開始和福特進(jìn)行正式溝通，同時(shí)要求財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人張芃著手研究并購(gòu)可能性與準(zhǔn)備工作，李書福則親自飛赴福特總部進(jìn)行協(xié)商。雖被福特多次拒絕，但李書福堅(jiān)信福特是戰(zhàn)略性出售，繼續(xù)跟蹤并聘請(qǐng)了龐大的外部專業(yè)收購(gòu)團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行輔導(dǎo)與協(xié)助，如并購(gòu)事務(wù)顧問洛希父子公司、法律事務(wù)顧問富爾德律師事務(wù)所、財(cái)務(wù)事務(wù)顧問德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所、汽車公司整合咨詢顧問羅蘭貝格公司，以及全球知名的并購(gòu)公關(guān)公司博然思維等。在專業(yè)機(jī)構(gòu)幫助下，并購(gòu)活動(dòng)所有的危機(jī)點(diǎn)都在吉利的掌控范圍內(nèi)。
又有：知彼知己百戰(zhàn)不殆。吉利憑借精心的準(zhǔn)備和對(duì)并購(gòu)的熟知程度打了一場(chǎng)有備之仗,最終擊敗眾多競(jìng)爭(zhēng)者并購(gòu)成功。
(3)吉利收購(gòu)后的運(yùn)營(yíng)整合方案符合福特方面要求
福特作為此次金融危機(jī)中唯一沒有倒下的美國(guó)大型車企，是美國(guó)汽車及底特律工業(yè)尊嚴(yán)的捍衛(wèi)者，且時(shí)刻都努力體現(xiàn)一個(gè)負(fù)責(zé)任的形象，其十分關(guān)注出售后沃爾沃是否能夠擺脫目前的困境贏得一個(gè)更好的未來。而吉利對(duì)沃爾沃未來的發(fā)展之路規(guī)劃地相當(dāng)明晰：一是通過采購(gòu)沃爾沃設(shè)臵在中國(guó)工廠生產(chǎn)的零部件，以降低采購(gòu)成本。二是擴(kuò)大銷售規(guī)模攤薄整車成本。通過詳盡的成本測(cè)算，準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)出沃爾沃銷售35萬輛即能實(shí)現(xiàn)扭虧。在中國(guó)市場(chǎng)20xx年奧迪、寶馬、奔馳、沃爾沃銷售量，相比之下沃爾沃只占四大高端汽車33.86萬輛的6.6% , 比例雖然不大，但沃爾沃只需在中國(guó)擴(kuò)展5萬輛就能實(shí)現(xiàn)35萬輛的全球銷售而全面扭虧。吉利未來規(guī)劃沃爾沃在中國(guó)的銷售達(dá)到30萬輛，國(guó)際市場(chǎng)達(dá)到35萬輛，這是福特一直未實(shí)現(xiàn)的65萬輛的銷售目標(biāo)，但事實(shí)上支撐這個(gè)規(guī)劃的數(shù)據(jù)很簡(jiǎn)單，那就是擴(kuò)大沃爾沃B級(jí)車在中國(guó)的銷售，因?yàn)橹袊?guó)B級(jí)車市場(chǎng)總量是高端車的十倍以上，同時(shí)中國(guó)車市未來5年還將以每年20%的速度遞增，憑借著沃爾沃的品牌與技術(shù)，和吉利對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的深度了解，沃爾沃只需擁有5%的中國(guó)B級(jí)車市場(chǎng)份額即可實(shí)現(xiàn)全球市場(chǎng)規(guī)劃目標(biāo)。廣闊的發(fā)展前景，詳盡的運(yùn)營(yíng)方案對(duì)沃爾沃來說無疑有很大誘惑力 。
(4)吉利有兩次國(guó)際并購(gòu)案的經(jīng)驗(yàn)
在沃爾沃之前，吉利已經(jīng)成功操作了兩起跨國(guó)并購(gòu)案：20xx年10月控股英國(guó)錳銅，20xx年3月全資收購(gòu)全球第二大的澳大利亞自動(dòng)變速器公司。
這兩起并購(gòu)案里面不乏供應(yīng)商體系、技術(shù)知識(shí)產(chǎn)權(quán) 的談判和對(duì)吉利在資本運(yùn)作、文化沖突方面的考量，為吉利提供了寶貴的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。尤其是資本運(yùn)作手法堪稱經(jīng)典：?這兩個(gè)項(xiàng)目并購(gòu)都是直接用海外資金，用并購(gòu)的資產(chǎn)做抵押向海外銀行貸款，或者在海外資本市場(chǎng)發(fā)債、發(fā)股?(李書福語(yǔ))。
這次和福特的博弈，吉利獲得了沃爾沃9個(gè)系列產(chǎn)品，3個(gè)最新車型平臺(tái)，20xx多個(gè)全球網(wǎng)絡(luò)，人才和品牌，以及重要的供應(yīng)商體系，斬獲頗豐，而付出的代價(jià)卻不大，之前的國(guó)際并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)功不可沒。
(5)吉利擁有職業(yè)的收購(gòu)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)
以李書福為首，包括顧問公司的團(tuán)隊(duì)，吉利為并購(gòu)案組織了200多人的全職運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，骨干人員中不乏業(yè)界巨擘：原華泰汽車總裁，曾主持過JEEP大切諾基、三菱歐蘭德、帕杰羅、奔馳E級(jí)和C級(jí)豪華轎車等七款車型的引進(jìn)和國(guó)產(chǎn)化工作的童志遠(yuǎn);原世界500強(qiáng)三甲之一英國(guó)BP的財(cái)務(wù)與內(nèi)控高級(jí)顧問張芃;原菲亞特集團(tuán)動(dòng)力科技中國(guó)區(qū)總裁沈暉;國(guó)際并購(gòu)專家，長(zhǎng)期在英國(guó)BP倫敦總部負(fù)責(zé)重大并購(gòu)項(xiàng)目的袁小林。如此多重量級(jí)的專家為吉利出謀劃策，掃除了并購(gòu)路上一個(gè)又一個(gè)障礙，獲得最終成功。
(6)低成本優(yōu)勢(shì)巨大
中國(guó)出口產(chǎn)品的低成本是一個(gè)被廣泛認(rèn)可的事實(shí).其中中國(guó)的勞動(dòng)力成本大大低于國(guó)外，幾乎所有的本土企業(yè)都享用著這樣的廉 價(jià)資源，雖然我國(guó)勞動(dòng)力成本上漲，但對(duì)比其他國(guó)家仍有明顯的優(yōu)勢(shì)。而且吉利公司在20xx年之前，公司的發(fā)展戰(zhàn)略就是?造老百姓買得起的好車?，這時(shí)吉利的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是低成本，低售價(jià)。
2.劣勢(shì)(W)
(1)雙方差異
①文化鴻溝
沃爾沃在瑞典已有八十多年歷史，它的根在瑞典，它是瑞典人的驕傲，即使后來底特律文華的介入也沒能改變根植于瑞典的文化情節(jié)，這是一種自它誕生就形成的文化特質(zhì)。而只有十三年歷史的吉利正處
于蓬勃發(fā)展之中，活力十足，同樣有著中國(guó)文化特質(zhì)。兩者之間的文化鴻溝而只有十三年歷史的吉利正處于蓬勃發(fā)展之中，活力十足，同樣有著中國(guó)文化特質(zhì)。兩者之間的文化鴻溝該怎樣來填充的確是個(gè)傷腦筋的問題。
�、诠芾砩系牟町�
沃爾沃在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里一直是全球汽車品牌的佼佼者，之所以目前在高檔車的市場(chǎng)占有率上被拋到了后 面，公司管理層對(duì)不同市場(chǎng)的變化考慮較少，產(chǎn)品與市 場(chǎng)脫節(jié)是一個(gè)重要原因。但中國(guó)市場(chǎng)就和歐洲市場(chǎng)有很大的不一樣，它強(qiáng)調(diào)客戶至上，市場(chǎng)需要什么樣的車就造什么樣的車來遷就消費(fèi)者。但是沃爾沃管理層卻堅(jiān)持走自己的路，照著當(dāng)前全世界汽車工業(yè)發(fā)展低碳環(huán)保的方向走，而忽略市場(chǎng)的需求。這種戰(zhàn)略方向上的分歧很難協(xié)調(diào)，成為吉利和沃爾沃牽手之路上不小的障礙。
(2)吉利缺乏高端品牌管理經(jīng)驗(yàn)
吉利公司從創(chuàng)建以來一直都在堅(jiān)持做中低檔車的生產(chǎn)銷售，從未涉足過高端豪華車的生產(chǎn)銷售領(lǐng)域，而此次吉利公司收購(gòu)的沃爾沃公司則是一家以生產(chǎn)和銷售高端豪華車而聞名的汽車公司。對(duì)于缺乏高端管理經(jīng)驗(yàn)的吉利公司來說將來對(duì)沃爾沃公司的管理將會(huì)成為其一大弊病!
3. 機(jī)會(huì)(O)
(1)政府支持
國(guó)家出臺(tái)的《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》明確指出：?以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，推進(jìn)汽車企業(yè)兼并重組。?這一大好政策支持我國(guó)企業(yè)利用國(guó)際金融危機(jī)帶來的機(jī)遇并購(gòu)海外的汽車企業(yè)。
吉利并購(gòu)沃爾沃，一是可以幫助中國(guó)自主品牌汽車企業(yè)盡快走向國(guó)際市場(chǎng)。二是可以嫁接國(guó)際知名品牌為我所用。三是可以彰顯中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的實(shí)力。因而得到我國(guó)政府政策和財(cái)力的支持。
(2)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，金融風(fēng)暴
全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致歐美汽車市場(chǎng)的銷售額急劇下滑，許多的企業(yè)更是連連的虧損，沃爾沃也不例外，同樣虧損嚴(yán)重。與此同時(shí)，其母公司福特汽車在全球范圍的銷量也下滑厲害，國(guó)際汽車市場(chǎng)可謂風(fēng)雨飄搖，世界汽車巨頭紛紛變賣資產(chǎn)換取現(xiàn)金。因而許多外國(guó)企業(yè)的
資產(chǎn)價(jià)值被嚴(yán)重低估，相比之下中國(guó)市場(chǎng)雖然也受金融風(fēng)暴影響，但銷售額仍緩慢增長(zhǎng)，這正是中國(guó)企業(yè)出手的好時(shí)候。于此時(shí)通過海外并購(gòu)，可以用較低的成本，獲取到夢(mèng)寐以求的汽車國(guó)際品牌、核心技術(shù)和國(guó)際營(yíng)銷渠道，這是中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)技術(shù)跨越的一個(gè)捷徑。
所以金融危機(jī)帶給我們更多的是機(jī)會(huì)，收購(gòu)國(guó)際品牌企業(yè)打入國(guó)際市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。
(3)福特基于戰(zhàn)略選擇出售沃爾沃
福特在20xx年做了戰(zhàn)略調(diào)整計(jì)劃，即走?一個(gè)福特，一個(gè)團(tuán)隊(duì)?的自有品牌發(fā)展之路。接著相繼以低價(jià)出售旗下企業(yè)。這次選中的是沃爾沃，這就為所有中意沃爾沃的企業(yè)提供了競(jìng)購(gòu)平臺(tái)，吉利得以擁有牽手沃爾沃的機(jī)會(huì)。
(4)中國(guó)汽車產(chǎn)品的海外需求不斷增長(zhǎng)
中國(guó)汽車的海外需求不斷增長(zhǎng)，尤其是輕型載貨汽車，而本土生產(chǎn)的高端車型正在逐漸取代某些進(jìn)口。另外，一向被認(rèn)為缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的自主品牌轎車已經(jīng)批量地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，雄心勃勃的中國(guó)汽車企業(yè)正在積極嘗試海外擴(kuò)張，出口產(chǎn)品到歐美主流汽車市場(chǎng)。
4.威脅(T)
(1)中國(guó)市場(chǎng)中強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
中國(guó)高端豪華車銷售市場(chǎng)可以說是一塊大餅，想來分這塊餅的人太多了，其中奧迪 寶馬 奔馳這三大
高端豪華汽車生產(chǎn)巨頭占據(jù)了其中93.4%的股份，現(xiàn)在吉利收購(gòu)沃爾沃想
要從其中分得一小塊餅真的是一個(gè)不小的難題。而且沃爾沃的市場(chǎng)主要集
中在北美和歐洲，想要轉(zhuǎn)戰(zhàn)亞洲地區(qū)，將又會(huì)是一個(gè)難題。
(2)經(jīng)濟(jì)壓力
18億美元的資金需求對(duì)于年盈利
不足2億美金的吉而言，好比不吃不喝20xx年換一次交易，收購(gòu)門檻不可謂不高;相比之下，對(duì)手?皇冠?財(cái)團(tuán)則早早準(zhǔn)備好了融資方案，這無疑降低了吉利的勝算。
另外，并購(gòu)后需要的大筆投入資金對(duì)吉利來說也是個(gè)不小的挑戰(zhàn)，處于經(jīng)濟(jì)方面的原因，福特要把沃爾沃交給吉利是相當(dāng)不放心的。
(3)工會(huì)和法律的阻撓
沃爾沃工會(huì)提出的不裁員、不轉(zhuǎn)移工廠等苛刻條件也為收購(gòu)設(shè)臵了重重障礙，這恰恰是很多中國(guó)企業(yè)難以適應(yīng)的。除此以外，海外法律和政府監(jiān)管就好比達(dá)摩克利斯之劍，隨時(shí)可能斬?cái)嗍召?gòu)的希望。吉利能夠獲得并購(gòu)成功的確是經(jīng)歷了重重考驗(yàn)。
(4)低價(jià)政策帶來的副作用
由于近幾年中國(guó)汽車的出口量增速極快，而出口平均價(jià)格又逐年遞減，中國(guó)汽車?yán)玫蛢r(jià)沖擊國(guó)際市場(chǎng)，并拿出一副以低價(jià)沖垮對(duì)手的架勢(shì)，而不給自己留絲毫回旋余地，無異于為自己樹立起眾多強(qiáng)大的敵人，喪失良好的出口環(huán)境。
5.小結(jié)
通過分析吉利收購(gòu)沃爾沃時(shí)占有的優(yōu)勢(shì)，處的劣勢(shì)，抓住的機(jī)會(huì)和面對(duì)的挑戰(zhàn)，就吉利最終成功并購(gòu)沃爾沃這一事實(shí)得出以下結(jié)論：缺少資金存在文化鴻溝等難題都不是無法克服的, 只要企業(yè)動(dòng)用其敏銳的觀察力抓住稍縱即逝的機(jī)會(huì), 盡力爭(zhēng)取更多的優(yōu)勢(shì)資源, 理智應(yīng)對(duì)劣勢(shì), 整體長(zhǎng)遠(yuǎn)地考慮已出現(xiàn)和可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn), 就可以出色地完成企業(yè)目標(biāo), 使企業(yè)進(jìn)一步壯大.
商務(wù)談判案例 篇11
江蘇某工廠、貴州某工廠、東北某工廠、北京某工廠要引進(jìn)環(huán)形燈生產(chǎn)技術(shù)，各家的產(chǎn)量不盡相同，北京某進(jìn)出口公司是其中某一工廠的代理。知道其它三家的計(jì)劃后，主動(dòng)聯(lián)合這三家，在北京開會(huì)，建議聯(lián)合對(duì)外，統(tǒng)—談判，這三家覺得有意義，同意聯(lián)合。該公司代表將四家召在一起做談判準(zhǔn)備。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查，日本有兩家環(huán)形燈生產(chǎn)廠，歐洲有—家，有的曾來過中國(guó).有的還與其中工廠做過技術(shù)交流。進(jìn)出口公司組織與外商談了第一輪后，談判就中止了。外商主動(dòng)找具熟悉的工廠直接談判，工廠感到高興，更直接，而且，外商對(duì)工廠談判的條件比公司談時(shí)靈活，更優(yōu)惠。有的工廠一看聯(lián)合在起，自己好處不多，于是提出退伙，有的外商故意不報(bào)統(tǒng)一的價(jià)格，也與自己欲成交的工廠直接聯(lián)系，請(qǐng)工廠代表吃飯，單獨(dú)安排見面等，工廠認(rèn)為這對(duì)自己有好處.來者不拒。進(jìn)出口公司的代表知道后勸說工廠，工廠不聽。于是最終這四家各自為陣，聯(lián)合對(duì)外談判也宣告失敗。
問題：
1 這種聯(lián)合算不算聯(lián)合?為什么?
2.外商的主持談判成功在哪兒?
3，北京進(jìn)出口公司的主持失敗在哪兒?
4，有否可能將這不同省市的工廠聯(lián)合起來呢?怎么做才能實(shí)現(xiàn)聯(lián)合目標(biāo)?
分析;
1.這不算聯(lián)合對(duì)外的談判.因?yàn)樗鼪]滿足聯(lián)合談判的基本條件。
2.外商主持談判的成功在于利用了中力松散的組織;利用了廠家的差異(交易條件);利用了感情，從而實(shí)現(xiàn)了分解中方的聯(lián)合。
3.北京進(jìn)出口公司主持失敗的關(guān)健在于沒有按統(tǒng)—聯(lián)合談判的規(guī)范做。
商務(wù)談判案例 篇12
摘要：20xx年飲料業(yè)的重大事件---百事可樂成功收購(gòu)美國(guó)著名食品品牌“魁克”，無論是一波三折的談判過程還是與可口可樂的激烈競(jìng)爭(zhēng)，都使得這場(chǎng)談判成為談判歷史上的經(jīng)典案例。(]本文首先來分析此次談判背景的介紹，談判雙方的背景，企業(yè)的核心利益以及優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，談判目標(biāo)的設(shè)定，通過談判準(zhǔn)備、開局、磋商、簽約、善后這些階段采用的策略分析和談判風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避及最后的談判效果評(píng)估來完成整個(gè)談判方案的設(shè)計(jì)，然后分別從百事可樂和可口可樂兩方面分析了百事可樂成功的原因。
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百事可樂并購(gòu)桂格案例分析
商務(wù)談判
一、介紹篇
一、案例回顧：
20xx年 12月4 日，飲料行業(yè)發(fā)生了一場(chǎng)空前地震，百事可樂斥資 134億美元成功收購(gòu)了魁克公司，從而結(jié)束了長(zhǎng)達(dá)一個(gè)月的談判期，成功將 “佳得樂”(Gatorade)這一稱雄美國(guó)運(yùn)動(dòng)飲料市場(chǎng)的品牌收歸旗下。
魁克曾一度徘徊于百事可樂、可口可樂和法國(guó)的達(dá)能集團(tuán)之間，至此終于塵埃落定。百事可樂失而復(fù)得成功收購(gòu)了魁克，其過程總的來說還算順利，兩公司的財(cái)務(wù)、人事、業(yè)務(wù)等方面的整合和重組未發(fā)生多大糾紛。
華爾街一家報(bào)紙如實(shí)的記錄了這樁買賣的全過程：
20xx年11月2日 百事董事會(huì)主席恩里科前往芝加哥拜會(huì)魁克首席執(zhí)行官莫里斯。
11月4日 因嫌百事出價(jià)過底，雙方?jīng)]有談攏。
11月15日 百事首席財(cái)務(wù)官努義在一次行業(yè)大會(huì)上暗示，還會(huì)再做努力收購(gòu)魁克。
11月19日 可口可樂提出出價(jià)157億美元收購(gòu)魁克。
11月20日一天之后，可口可樂未做任何解釋突然反悔(日后有內(nèi)情泄出：可口可樂首席執(zhí)行官達(dá)夫特把此事提交董事會(huì)，董事之一、華爾街股王沃倫·巴菲特大發(fā)雷霆，于是一天便風(fēng)云突變，而在此前，達(dá)夫特剛剛致函魁克，連稱這是可口可樂歷史上的新里程)。
11月22日 法國(guó)達(dá)能公司也表示對(duì)魁克的興趣。
11月23日 如出一轍，達(dá)能也突然宣布退出。
12月4日 終于到了百事開香檳的時(shí)刻。百事可樂正式宣布換股并購(gòu)成功，百事可樂為魁克每股股票支付2.3股百事股票，同時(shí)還有一個(gè)保護(hù)性條約，如果在此后的一個(gè)月里有10天，百事的股票跌落40美元以下，魁克可以無條件的被允許退出這場(chǎng)交易。
股市對(duì)此的反應(yīng)讓人歡欣鼓舞：當(dāng)天百事的股票上升了12%，達(dá)到47.44美元，魁克上升了6%，達(dá)到94.31美元。
根據(jù)合并協(xié)議條款，百事可樂收購(gòu)魁克采用最常見的股票交易方式進(jìn)行。
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商務(wù)談判
財(cái)務(wù)整合上，魁克公司的股東所持有的股票將每股換得 2.3 股百事可樂公司的股票。在 20xx年 8 月1 日魁克公司股票交易的基數(shù)上，百事可樂公司將向魁克公司增發(fā)大約有 3.06億股票，并承擔(dān)原魁克公司的債務(wù)。百事可樂公司的股東則繼續(xù)持有原百事可樂公司的股票。
合并后的公司名稱仍然用百事可樂為名，并以代號(hào)為 “PEP "在紐約和芝加哥證券交易所交易。在人事安排上，新百事可樂公司將保持兩公司高層管理人員不變。百事可樂公司的首席執(zhí)行官雷恩埃蒙德?lián)涡鹿径麻L(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，魁克公司主席兼首席執(zhí)行官莫里森擔(dān)任新公司的副董事長(zhǎng)，并負(fù)責(zé)碳酸飲料以外的所有飲料業(yè)務(wù)的管理工作。其他管理人員也安排到相應(yīng)的工作崗位。百事可樂與魁克公司整合過程中未發(fā)生像其他并購(gòu)案那樣為掌權(quán)問題引起兩家公司的領(lǐng)導(dǎo)及員工們磕磕碰碰。
商務(wù)談判案例 篇13
英國(guó)某啤酒公司的副總裁在去南美作商務(wù)旅行時(shí)，接到總部的傳真，要他在歸途順便去牙買加和當(dāng)?shù)匾患姨鹁瞥隹诠镜慕?jīng)理談生意。但問題是他沒有去牙買加作公務(wù)旅行的簽證，想臨時(shí)辦一個(gè)，時(shí)間又來不及。于是，他只好以旅游者的身份來到金斯敦的諾爾曼雷機(jī)場(chǎng)。在檢查護(hù)照的關(guān)口，移民官?gòu)乃ぐ墓ぷ魅罩炯皝硗藕信忻魉窃谧鞴珓?wù)旅行，所以不許他入境。他反復(fù)向移民官聲明，自己不過是在返回倫敦前來這兒作短暫的休整。這才勉強(qiáng)被允許入境。他一在旅館安頓好，便打電話和那位甜酒出口商聯(lián)系。剛打完電話，就來了位移民局的官員，說他是懷著商務(wù)目的來到此地，而沒有取得應(yīng)有的簽證。對(duì)他說，他將受到有關(guān)方面的嚴(yán)密監(jiān)視，一旦發(fā)現(xiàn)從事商務(wù)活動(dòng)，便將立即驅(qū)逐出境，并處以高額罰款。足足兩天，他身邊總有一位警察，像個(gè)影子似的。使他不得不像個(gè)旅游者一樣打發(fā)時(shí)光�？磥泶诵惺侵荒馨踪M(fèi)時(shí)間和金錢了。但是在他離開之前，卻在警察的眼皮底下與那位出口商談成了生意。旅館設(shè)有游泳池，池旁有個(gè)酒吧供客人喝喝飲料，稍事休息。監(jiān)視的警察只見他與一位身著比基尼泳裝的妙齡女郎正坐在酒吧前喝酒，還有一搭沒一搭地和酒吧服務(wù)員聊天。誰(shuí)知那位服務(wù)員竟是出口商打扮的，而那名妙齡女郎則是他的女秘書。
案例分析：只要會(huì)想辦法，任何官樣文章都阻止不了人們談生意。任何地方、任何場(chǎng)景都可以用來談生意。在國(guó)內(nèi)很多私人老板特別會(huì)利用與客人吃飯的時(shí)間做成生意，也有很多人會(huì)在陪客人游玩時(shí)把生意談成。
英國(guó)人是第一個(gè)工業(yè)革命成功的國(guó)家，對(duì)于商業(yè)技巧也顯出了十分聰明的擺弄。智慧是英國(guó)人的特性，而喝啤酒也是英國(guó)的習(xí)慣，歐洲式的風(fēng)情調(diào)趣也很符合英國(guó)的習(xí)慣。作為一個(gè)優(yōu)秀的民族，智慧式的成功是肯定的。
認(rèn)識(shí)
商務(wù)談判是一門在人際關(guān)系基礎(chǔ)之上的資源博弈，在我們研究人性的時(shí)刻更是要進(jìn)化如何從中獲得未來的利益。
我們作為商科學(xué)生學(xué)習(xí)商務(wù)談判是了解未來工作的需要與準(zhǔn)備。
從航海技術(shù)的開發(fā)，人類資源的補(bǔ)缺調(diào)配，商業(yè)活動(dòng)在這一時(shí)刻獲得社會(huì)發(fā)展的支持，因而談判更是關(guān)鍵的一環(huán)。
從技巧到文化到經(jīng)驗(yàn)到爭(zhēng)取，縱橫的交叉點(diǎn)成為一本厚厚的學(xué)問，大量的信息，大量的改動(dòng)，談判是最終保留可獲得利益的妥協(xié)。
談判是一個(gè)交流和溝通的過程。存在著利益差異的雙方為了從對(duì)方那里獲取利益而與對(duì)方進(jìn)行溝通，目的是使雙方達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議以解決彼此的矛盾或?yàn)榇俗鞒瞿撤N安排。談判的雙方既有沖突利益又有共同利益，有沖突利益才使他們走到一起，而共同利益使他們有可能取得談判的成功。
商務(wù)談判案例 篇14
1983年日本某電機(jī)公司出口其高壓硅堆的全套生產(chǎn)線，其中技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)報(bào)價(jià)2.4億日元，設(shè)備費(fèi)12.5億日元.包括了備件、技術(shù)服務(wù)(培訓(xùn)與技術(shù)指導(dǎo))費(fèi)0.09億日元。談判開始后，營(yíng)業(yè)部長(zhǎng)松本先生解釋：技術(shù)費(fèi)是按中方工廠獲得技術(shù)后，產(chǎn)的獲利提成計(jì)算出的。取數(shù)是生產(chǎn)3000萬支產(chǎn)品，20xx年生產(chǎn)提成是10%，平均每支產(chǎn)品銷價(jià)4日元。設(shè)備費(fèi)按工序報(bào)價(jià)，清洗工序1.9億日元;燒結(jié)工序3.5億日元;切割分選工序3.7億日元;封裝工序2.1億日元;打印包裝工序0.8億日元;技術(shù)服務(wù)贊助和培訓(xùn)費(fèi)，培訓(xùn)12人/月，250萬日元;技術(shù)指導(dǎo)人員費(fèi)用l0人/月，650萬元日元。
背景介紹
(1)日本公司技術(shù)有特點(diǎn).但不是唯一公司，是積極推銷者，該公司首次進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng).也適合中方需要。
(2)清選工序主要為塑料槽、抽風(fēng)機(jī)一類器物.燒結(jié)工序主要為燒結(jié)爐及輔助設(shè)備、切割分選工序，主要為切割機(jī)，測(cè)試分選設(shè)備。封裝工序，主要為管芯和包裝殼的封結(jié)設(shè)備和控制儀器。打印包裝工序主要為打印機(jī)及包裝成品的設(shè)備。此外，有些輔助工裝夾具。
(3)技術(shù)有一定先進(jìn)性、穩(wěn)定性，日本成品率可達(dá)85%，而中方僅為40%左右。
問題：
1.賣方解釋得如何?屬什么類型的解釋?
2.買方如何評(píng)論?
分析：
1.賣方解釋做得較好，講出了報(bào)價(jià)計(jì)算方法和取數(shù)，給買方評(píng)論提供了依據(jù)使買方滿意。由于細(xì)中有粗，給自己談判仍留了余地，符合解釋的要求。賣方采用的是分項(xiàng)報(bào)價(jià)，逐項(xiàng)解釋的方式。
2.買方面對(duì)賣方的分項(xiàng)報(bào)價(jià)和逐項(xiàng)的解釋，應(yīng)采用“梳蓖式”的方式進(jìn)行評(píng)論，也就是按拄術(shù)、設(shè)備、技術(shù)服務(wù)三大類來進(jìn)行評(píng)論。
評(píng)論點(diǎn)較多：
其一，技術(shù)價(jià)。針對(duì)賣方取數(shù)——年產(chǎn)量、產(chǎn)品單價(jià)和提成率以及年數(shù)的合理性進(jìn)行評(píng)論;
其二，設(shè)備價(jià)。針對(duì)各工序設(shè)備構(gòu)成按工序總價(jià)值或工序單機(jī)進(jìn)行評(píng)論，如清洗工序的設(shè)備價(jià)值;
其三，技術(shù)服務(wù)。可分為技術(shù)指導(dǎo)和技術(shù)培訓(xùn)兩大類，各類又可分出時(shí)間、單價(jià)、人員水平、輔助條件(吃、住、行)等點(diǎn)進(jìn)行評(píng)論。
商務(wù)談判案例 篇15
巴西一家公司到美國(guó)去采購(gòu)成套設(shè)備。巴西談判小組成員因?yàn)樯辖仲?gòu)物耽誤了時(shí)間。當(dāng)他們到達(dá)談判地點(diǎn)時(shí)，比預(yù)定時(shí)間晚了45分鐘。美方代表對(duì)此極為不滿，花了很長(zhǎng)時(shí)間來指責(zé)巴西代表不遵守時(shí)間，沒有信用，如果老這樣下去的話，以后很多工作很難合作，浪費(fèi)時(shí)間就是浪費(fèi)資源、浪費(fèi)金錢。對(duì)此巴西代表感到理虧，只好不停地向美方代表道歉。談判開始以后似乎還對(duì)巴西代表來遲一事耿耿于懷，一時(shí)間弄得巴西代表手足無措，說話處處被動(dòng)。無心與美方代表討價(jià)還價(jià)，對(duì)美方提出的許多要求也沒有靜下心來認(rèn)真考慮，匆匆忙忙就簽訂了合同。 等到合同簽訂以后，巴西代表平靜下來，頭腦不再發(fā)熱時(shí)才發(fā)現(xiàn)自己吃了大虧，上了美方的當(dāng)，但已經(jīng)晚了。
案例分析： 這個(gè)是一個(gè)挑剔式開局策略的運(yùn)用，在一開始的時(shí)候?qū)?duì)手的某項(xiàng)錯(cuò)誤或禮儀失誤嚴(yán)加指責(zé)，使其感到內(nèi)疚，從而達(dá)到營(yíng)造低調(diào)氣氛，迫使對(duì)方讓步的目的。本案例中美國(guó)談判代表成功地使用挑剔式開局策略，迫使巴西談判代表自覺理虧在來不及認(rèn)真思考的情況而匆忙簽下對(duì)美方有利的合同。
但是我與此同時(shí)我們更需要注意的是,這也是一個(gè)關(guān)于國(guó)際的商務(wù)談判,其中就沒有很好的運(yùn)用我們上文中所提出的觀點(diǎn)應(yīng)該在談判之前了解對(duì)方的文化,并且應(yīng)該想好一旦遲到的情況下應(yīng)該如何是好,如何地應(yīng)對(duì)這種文化上的差異.
商務(wù)談判案例 篇16
案例1：產(chǎn)品供貨合同條款和索賠談判
談判A方：KLL工廠(賣方) 談判B方：FLP工廠(買方)
FLP和KLL工廠是兩個(gè)長(zhǎng)期的合作伙伴，KLL是FLP的模具供應(yīng)商(多種型號(hào)機(jī)動(dòng)車零部件生產(chǎn)廠家，指買方)，他的模具供給量占FLP工廠的使用模具80%。但是，KLL的模具最近一直有質(zhì)量問題，給FLP工廠造成了大量的額外損失。當(dāng)初兩廠簽訂的協(xié)議中規(guī)定：KLL提供的模具合格率達(dá)到95%以上便可。但是這是一條有歧義的的條款。
實(shí)際上正是由于KLL生產(chǎn)的所有模具中的那不合格的5%造成了FLP工廠巨大的損失。FLP知道自己一下子不可能完全拋開這個(gè)供應(yīng)商，KLL當(dāng)然也不想失去FLP這個(gè)大客戶。FLP提出，先前由于KLL的次品導(dǎo)致的損失必須由KLL承擔(dān)，賠償損失500萬元人民幣。而KLL堅(jiān)持認(rèn)為FLP的質(zhì)檢部門在接受KLL工廠的模具時(shí)就應(yīng)該看清楚，如果是次品可以退貨，而不是等到進(jìn)了工廠投入使用以后才發(fā)現(xiàn)有問題，因而他們拒絕承擔(dān)損失。雙方交涉多次都沒有達(dá)成協(xié)議。最后導(dǎo)致雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)都開始過問此事。FLP采購(gòu)部和KLL銷售部的經(jīng)理迫于壓力約定本周末碰面，準(zhǔn)備通過談判對(duì)此事做一個(gè)了斷。而且雙方談判代表都非常清楚，如果這次談不成回去肯定會(huì)受到領(lǐng)導(dǎo)斥責(zé)。
談判目標(biāo)：
1、商議與95%以上合格率這一條款有關(guān)損失的責(zé)任。
2、商議KLL賠償FLP工廠損失的事宜。
商務(wù)談判案例 篇17
1983年曰本某電機(jī)公司出口其高壓硅堆的全套生產(chǎn)線，其中技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)報(bào)價(jià)2.4億日元，設(shè)備費(fèi)12.5億日元.包括了備件、技術(shù)服務(wù)(培訓(xùn)與技術(shù)指導(dǎo))費(fèi)o.09億日元。
談判開始后，營(yíng)業(yè)部長(zhǎng)松本先生解釋：技術(shù)費(fèi)是按中方工廠獲得技術(shù)后，產(chǎn)的獲利提成計(jì)算出的。取數(shù)是生產(chǎn)3000萬支產(chǎn)品，20xx年生產(chǎn)提成事10%，平均每支產(chǎn)品銷價(jià)s曰元。設(shè)備費(fèi)按工序報(bào)價(jià)，清洗工序1.9億日元;燒結(jié)工序3.5億日元;切割分選工序3.7億曰元;封裝工序2.1億日元;打印包裝工序o.8億日元;技術(shù)服務(wù)贊分培訓(xùn)費(fèi)，12人的月曰本培訓(xùn)，250萬日元;技術(shù)指導(dǎo)人員費(fèi)用l0人月，65O萬元曰元。
背景介紹
(1)日本公司技術(shù)有特點(diǎn).但不是唯一公司，是積極推銷者，該公司首次進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng).也適合中方需要。
(2)清選工序主要為塑料槽、抽風(fēng)機(jī)一類器物.燒結(jié)工序主要為燒結(jié)爐及輔助設(shè)備、切割分選工序，主要為切割機(jī)，測(cè)試分選設(shè)備。封裝工序，主要為管芯和包裝殼的封結(jié)設(shè)備和控制儀器。打印包裝工序主要為打印機(jī)及包裝成品的設(shè)備。此外，有些輔助工裝夾具。
(3)技術(shù)有一定先進(jìn)性、穩(wěn)定性，日本成品率可達(dá)85%，而中方僅為40%左右。
問題：
1.賣方解釋得如何?屬什么類型的解釋?
2.買方如何評(píng)論?
分析：
1.賣方解釋做得較好，講出了報(bào)價(jià)計(jì)算方法和取數(shù)，給買方評(píng)論提供了依據(jù)使買方滿意。由于細(xì)中有粗，給自己談判仍留了余地，符合解釋的要求。賣方采用的是分項(xiàng)報(bào)價(jià)，逐項(xiàng)解釋的方式。
2.買方面對(duì)賣方的分項(xiàng)報(bào)價(jià)和逐項(xiàng)的解釋，應(yīng)采用“梳蓖式”的方式進(jìn)行評(píng)論，也就是按拄術(shù)、設(shè)備、技術(shù)服務(wù)三大類來進(jìn)行評(píng)論。
評(píng)論點(diǎn)較多：
其一，技術(shù)價(jià)。針對(duì)賣方取數(shù)——年產(chǎn)量、產(chǎn)品單價(jià)和提成率以及年數(shù)的合理性進(jìn)行評(píng)論;
其二，設(shè)備價(jià)。針對(duì)各工序設(shè)備構(gòu)成按工序總價(jià)值或工序單機(jī)進(jìn)行評(píng)論，如清洗工序的設(shè)備價(jià)值;
其三，技術(shù)服務(wù)�？煞譃榧夹g(shù)指導(dǎo)和技術(shù)培訓(xùn)兩大類，各類又可分出時(shí)間、單價(jià)、人員水平、輔助條件(吃、住、行)等點(diǎn)進(jìn)行評(píng)論。
商務(wù)談判案例 篇18
1992年上海甲公司引進(jìn)外墻防水涂料生產(chǎn)技術(shù)，日本乙公司與香港丙公司報(bào)價(jià)分別為22萬美元和18萬美元。經(jīng)調(diào)查了解，兩家公司技術(shù)與服務(wù)條件大致相當(dāng)，甲有意與丙公司成交。在終局談判中，甲公司安排總經(jīng)理與總工程師同乙公司談判，而全權(quán)委托技術(shù)科長(zhǎng)與丙公司談判。丙公司得知此消息后，主動(dòng)大幅度降價(jià)至10萬美元與甲簽約。
問題：
1、如何評(píng)論甲公司安排談判人員的做法?
2、如何評(píng)論丙公司大幅度降價(jià)的做法?
分析：
1、這是商務(wù)談判戰(zhàn)術(shù)中典型的兵不厭詐。在這個(gè)商務(wù)談判中，甲公司采用了兵不厭詐戰(zhàn)術(shù)，讓丙公司認(rèn)為自己無意和他合作，主動(dòng)降價(jià)。以期更低的價(jià)格達(dá)成交易。
2、丙公司中計(jì)，這在商業(yè)談判中是不可取的。沒有堅(jiān)持自己的底線。
商務(wù)談判案例分析題
案例四：
一中國(guó)談判小組赴中東某國(guó)進(jìn)行一項(xiàng)工程承包談判。在閑聊中，中方負(fù)責(zé)商務(wù)條款的成員無意中評(píng)論了中東盛行的伊斯蘭教，引起對(duì)方成員的不悅。當(dāng)談及實(shí)質(zhì)性問題時(shí)，對(duì)方較為激進(jìn)的商務(wù)談判人員絲毫不讓步，并一再流露撤出談判的意圖。
問題：
(1)案例中溝通出現(xiàn)的障礙主要表現(xiàn)在什么方面?
(2)這種障礙導(dǎo)致談判出現(xiàn)了什么局面?
(3)應(yīng)采取那些措施克服這一障礙?
(4)從這一案例中，中方談判人員要吸取什么教訓(xùn)?
案例分析
1、 案例中溝通出現(xiàn)的主要障礙在中方負(fù)責(zé)商務(wù)條款的成員無意中評(píng)論了中東盛行的伊斯蘭教。
2、 這種障礙導(dǎo)致對(duì)方成員的不悅，不愿意與中方合作
3、 應(yīng)該為此向?qū)Ψ匠蓡T道歉
4、 中方談判人員在談判前應(yīng)該了解對(duì)方的習(xí)俗及喜好，避免類似與此情況再次發(fā)生，正所謂知己知彼才能百戰(zhàn)百勝。
商務(wù)談判案例 篇19
我國(guó)某廠與美國(guó)某公司談判設(shè)備購(gòu)買生意時(shí)，美商報(bào)價(jià)218萬美元，我方不同意，美方降至128萬美元，我方仍不同意。美方詐怒，揚(yáng)言再降10萬美元，118萬美元不成交就回國(guó)。我方談判代表因?yàn)檎莆樟嗣郎探灰椎臍v史情報(bào)，所以不為美方的威脅所動(dòng)，堅(jiān)持再降。第二天，美商果真回國(guó)，我方毫不吃驚。果然，幾天后美方代表又回到中國(guó)繼續(xù)談判。我方代表亮出在國(guó)外獲取的情報(bào)——美方在兩年前以98萬美元將同樣設(shè)備賣給以匈牙利客商。情報(bào)出示后，美方以物價(jià)上漲等理由狡辯了一番后將價(jià)格降至合理。
▲評(píng)點(diǎn)：從某種意義上講，談判中的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)也室情報(bào)競(jìng)爭(zhēng)，把握對(duì)手的精確情報(bào)就能在談判中的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中取勝