海爾成功的關(guān)鍵因素精選

　　作為海爾集團的首席執(zhí)行官、一位走向國際舞臺的共產(chǎn)黨員，張瑞敏能將海爾打造成一個屬于咱中國人自己的世界級名牌，其秘訣何在?之所以會成功是因為哪些因素呢?下面是第一范文網(wǎng)小編精心為大家搜集整理的海爾成功的關(guān)鍵因素，大家一起來看看吧。

　　海爾成功的關(guān)鍵因素1：品牌決定一切

　　張瑞敏一上任就提出：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”。

　　1985年4月，當(dāng)眾將76臺存有嚴(yán)重質(zhì)量問題的電冰箱砸毀。事后許多人都佩服張瑞敏抓質(zhì)量的決心，卻沒有充分意識到他抓品牌的遠(yuǎn)見卓識。單純從眼前的物質(zhì)利益來看，冰箱也許是可以不砸的，因為經(jīng)過修理后還可以使用。但張瑞敏要的是向全國消費者表態(tài)：我海爾就是對質(zhì)量一絲不茍!幾十臺冰箱造成的經(jīng)濟損失和塑造一個質(zhì)量過硬的品牌形象，孰重孰輕現(xiàn)在看來立馬見分曉。但在那個時代，許多企業(yè)連商標(biāo)意識都沒有，何談品牌意識?張瑞敏的所作所為就非常難能可貴了。

　　當(dāng)下有許多企業(yè)認(rèn)為自己還太小，沒有資金能力來實施品牌戰(zhàn)略。殊不知當(dāng)年的海爾前身——青島電冰箱總廠只是一個集體小廠，虧空達(dá)一百多萬元，年銷售收入僅三百多萬元。在這樣的情況下，張瑞敏走馬上任，在十多年的時間里就將海爾打造成國內(nèi)甚至國際大品牌，靠的是什么?

　　因為他明白，企業(yè)不是等做大了再搞名牌戰(zhàn)略，而是利用名牌戰(zhàn)略做大企業(yè)。這一點，值得每一個中小企業(yè)深思。

　　海爾成功的關(guān)鍵因素2：突破傳統(tǒng)套路

　　20xx年3月底，座落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的海爾國際物流中心正式啟用。該物流中心具有海爾特色的“一流三網(wǎng)”管理模式可實現(xiàn)四個目標(biāo)：

　　1、為訂單而采購，消滅庫存。

　　2、雙贏，贏得全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。

　　3、三個JIT(準(zhǔn)時生產(chǎn)方式)——采購、配送、分撥物流，實現(xiàn)同步流程。

　　4、計算機網(wǎng)絡(luò)連接新經(jīng)濟速度。

　　張瑞敏從一開始的以物流為中心到把物流發(fā)展成為企業(yè)的核心競爭力，再到創(chuàng)造性地提出三同步模式，是中國工業(yè)企業(yè)的創(chuàng)舉。這套管理模式之所以取得成功，跟海爾可以依賴的巨大基礎(chǔ)資源息息相關(guān)。

　　1、著名的OEC管理模式和市場管理。

　　2、借力發(fā)展。邀請專家提供方案、借鑒國外成熟模式拿來就用。

　　3、對現(xiàn)行組織機構(gòu)的重大創(chuàng)新，每一位員工積極參與。

　　海爾成功的關(guān)鍵因素3：熟諳用人之道

　　張瑞敏實施的“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的管理辦法，從根本上調(diào)動了員工的積極性，培養(yǎng)了員工的敬業(yè)感和進取精神，使企業(yè)永遠(yuǎn)保持活力。

　　所謂三工轉(zhuǎn)換，指全體員工分為優(yōu)秀、合格、試用三種，分別享受不同的待遇，并根據(jù)工作業(yè)績和貢獻(xiàn)大小進行動態(tài)轉(zhuǎn)換。一部分員工通過自己的努力上轉(zhuǎn)為合格或優(yōu)秀員工;極少數(shù)員工因為工作疏忽被下轉(zhuǎn)為試用員工，后來立功補過又轉(zhuǎn)回合格或優(yōu)秀員工。如此一來，員工逐漸培養(yǎng)起對個人和企業(yè)的職業(yè)責(zé)任意識。

　　此外，張瑞敏還把新產(chǎn)品的開發(fā)與個人利益掛起鉤來。開發(fā)人員的收入只與產(chǎn)品的銷售掛鉤，這就把他們推上了市場。所以開發(fā)人員必須時時關(guān)注市場上反饋了什么技術(shù)問題，馬上去解決處理。這一招大大加快了新產(chǎn)品的開發(fā)速度。

　　海爾成功的關(guān)鍵因素4：企業(yè)文化的精心培育

　　張瑞敏認(rèn)為企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。這位誕生于中國儒家文化發(fā)祥地的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不但有著濃厚的東方文化底蘊，又通過學(xué)習(xí)借鑒了大量的西方先進文化，創(chuàng)造了令世界矚目的海爾企業(yè)文化。為了實現(xiàn)海爾發(fā)展的大目標(biāo)，他制定了文化戰(zhàn)略的大系統(tǒng)和實施這個大系統(tǒng)的三個子系統(tǒng)：

　　1、企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)。用海爾的核心文化最大限度地調(diào)動全體員工的積極性，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。

　　2、企業(yè)外部系統(tǒng)。用海爾的營銷文化最大限度地滿足用戶的需要，不斷擴大市場份額。

　　3、企業(yè)快速反應(yīng)系統(tǒng)。用海爾的戰(zhàn)略理念，緊緊關(guān)注并跟上國家宏觀調(diào)控政策，及時抓住機遇，發(fā)展企業(yè)規(guī)模。

　　企業(yè)的問題都在于人，企業(yè)文化就是要研究人——人的意愿、人的心智、人的思考方式。以為人本的文化是企業(yè)文化的核心。而海爾文化的升華，用張瑞敏自己的話說，靠的是讀書、學(xué)習(xí)。一方面借鑒西方先進國家的科學(xué)管理模式，一方面融合中華民族的傳統(tǒng)文化精華，兼收并蓄，創(chuàng)新發(fā)展，然后自成一家。

　　有人說，可口可樂公司可以在一夜之間燒掉，但只要把人留下，很快就能復(fù)蘇。這句話用在海爾身上，亦可。

　　海爾成功的關(guān)鍵因素5：速度第一

　　“永遠(yuǎn)比對手快一步”是張瑞敏訂下的標(biāo)準(zhǔn)。海爾之所以能在中國的家電市場上遙遙領(lǐng)先，根本原因就在于它不斷運用科技新手段開發(fā)新產(chǎn)品。

　　海爾成功的關(guān)鍵因素6：搶灘美國市場——果敢的作風(fēng)

　　作為全球最大的家電市場，美國成為海爾海外擴張策略的重中之重。海爾在美國卡羅萊納州的小鎮(zhèn)堪德投資4000萬美元興建了工廠;花費1450萬美元購買位于曼哈頓市中心的格林威治儲蓄銀行樓，作為辦公室和研發(fā)中心以及產(chǎn)品陳列室;并已在洛杉磯成立了設(shè)計中心。至此，海爾在美國真正實現(xiàn)了“本土化設(shè)計、本土化制造、本土化營銷”的三位一體格局。

　　業(yè)內(nèi)人士分析，美國家電市場將由于海爾的搶灘而面臨重新洗牌。